Hoy compartimos con vosotros el caso de una empresa andaluza donde la búsqueda de la igualdad en el trato entre los 4 hijos trabajadores en la empresa familiar tuvo la consecuencia de provocar un conflicto insoluble.

XXX S.L. factura 6 millones de euros al año y da empleo a un veintena de persona, entre las cuales están los 4 hijos del fundador de la empresa ocupando cargos directivos en cada departamento: comercial, producción, I+D y financiero.

La incorporación de cada hijo en la empresa supuso un hito dentro de la trayectoria de la misma, que implicó una expansión del negocio tanto por el incremento de clientes como por la incorporación de nuevas líneas de productos. La caída de demanda nacional de productos se ha visto compensada durante la crisis por el aumento de las exportaciones. Todo bien aparentemente…

Sin embargo el problema de esta empresa es interno, comenzó con la incorporación del 3º y 4º hijo a la empresa familiar. El gerente, fundador y padre de familia aplicó el criterio de igualdad dentro de la familia en la empresa, es decir equiparó salarialmente a los descendientes, independientemente de sus funciones laborales, desempeños o puesto de trabajo.

¿Puede un gerente comercial que viaja 3 semanas al mes percibir un salario igual que un responsable financiero que trabaja de 8 h a 15 h?

¿Pueden consentirse diferencias en cuanto a conciliación laboral entre hermanos por depender del estado civil en el que se encuentren?

El cariño y las recompensas en la familia se obtienen por el mero hecho de pertenecer a ésta, pero en la empresa se debe imponer el criterio profesional de establecer salarios vinculados a la cualidad del ejercicio profesional. Normalmente hablamos de salarios según convenio y según la política salarial del grupo empresarial, pero esto de “café para todos” realmente no beneficia a nadie.

EL conflicto en XXX S.L. está lejos de arreglarse, el agravio comparativo sostenido en el tiempo, la rabia acumulada, la conciencia de saber que la contribución al crecimiento empresarial se ve diluida por el criterio de “café para todos”, el vicio en la comunicación, la falta de motivación cuando las recompensas no son justas… todo ello ha propiciado una amalgama de emociones negativas entre los herederos que ponen en riesgo la viabilidad del proyecto empresarial después de la sucesión.

En estas situaciones no podemos firmar el Protocolo Familiar si antes no entramos a negociar con la familia empresaria los mecanismos de compensación basados en la meritocracia. También estableceremos las nuevas políticas salariales normalmente basadas en el cumplimiento de objetivos y medidas de desempeño, estableciendo perfectamente las diferencias entre las percepciones por rendimientos laborales de otras asociadas a rendimiento del capital. De esto trata el trabajo del consultor asesor, de poner claridad y luz en las relaciones para que se puedan resolver los conflictos y prevenir situaciones de rupturas.

Esperamos que estos ejemplos sirvan…