febrero 2021

Cómo elegir al sucesor de la empresa familiar

Por |febrero 19th, 2021|Categorías: Área Empresas, Área Patrimonial, Formación, General, Protocolo Familiar|

La teoría está clara.

Porque hay un hecho evidente que la determina. La sucesión en la empresa familiar es un evento previsible e inevitable.

Es ley de vida, todos tenemos que morir aunque algunos actúen como si fueran inmortales.

Estando así las cosas, la lógica dice que lo mejor es prepararse con tiempo. Asegurarse de que las cosas están bien atadas y gestionar la sucesión de forma ordenada.

Pero la vida es caprichosa y hay muchos factores que conducen a que esto no siempre suceda como debe.

Desde hechos inesperados como accidentes o enfermedades, hasta una especie de ceguera que impide ver que la sucesión es un tema a solucionar y que es mejor planificarla con tiempo.

La perdurabilidad de la empresa y la cohesión de la familia están en juego, y aún así demasiadas veces hay que proceder a una sucesión de manera apresurada.

Cuando esto sucede no estamos donde queremos ni donde debemos estar, pero los problemas hay que solucionarlos así que vamos a ver cuáles serían los puntos más relevantes a tener en cuenta si nos encontramos en una situación como esta.

¿Quién debe elegir?

Quizá no sea el primer punto en el que se piense pero es uno de los más relevantes. Normalmente habrá una persona o entidad de gobierno que sea la que tenga la última palabra.

En el caso de las empresas familiares de primera generación parece evidente que esta responsabilidad recaerá en el líder y fundador, pero no vayamos demasiado rápido.

Lo ideal es contar con estructuras de gobierno con responsabilidades claras y delimitadas, un protocolo familiar también sería una herramienta de mucha utilidad.

Pero no estamos ahí, nos enfrentamos con una sucesión sin estar preparados para ello.

En este caso hay que centrarse en buscar el consenso, ser muy inclusivos y contar con las opiniones, expectativas y deseos de todas las partes implicadas. 

Se dice más fácil que se hace, en particular es bastante complicado establecer un proceso que busque el consenso desde el seno de la empresa o de la familia, de la propiedad en definitiva. Lo más aconsejable es buscar apoyo externo de alguien que conozca muy bien este tipo de procesos, sus trampas y sus oportunidades, y que sea capaz de desarrollar un proceso inclusivo en el que todos los decisores o influenciadores estén incluidos.

¿Qué necesita la empresa, y la familia?

Nuestra segunda propuesta antes de entrar a considerar personas en concreto sería entender muy bien las necesidades de los componentes de nuestro sistema familia-empresa-patrimonio.

Para ello necesitamos contar con un análisis exhaustivo e inclusivo.

Por un lado estará la empresa, ¿en qué situación está?, ¿qué tendencia sigue?, ¿qué retos está afrontando y va a tener que afrontar?

Responder a cada una de estas preguntas exige un conocimiento profundo del estado financiero, comercial, productivo y de gestión de la empresa. Un buen sitio para empezar.

Pero no debemos quedarnos ahí. El nuevo líder va a afrontar retos empresariales pero también familiares y estos serán de más entidad a medida que la familia se hace más grande y más compleja. Si no existen habrá que instaurar canales de comunicación para que los miembros de la familia manifiesten sus expectativas y podamos entender qué tipo de líder se va a adecuar más a los retos futuros.

Por último es importante no olvidar la gestión patrimonial, esta es una actividad de gestión que necesita unas habilidades que tiene poco que ver con las necesarias para gestionar una empresa o liderar una familia. En empresas familiares estructuradas la gestión patrimonial será un área diferenciada pero no siempre es el caso y hay que tener claros los retos a los que se enfrenta, como superarlos y que tipo de perfil será el adecuado.

Selección de candidatos

Casi seguro que va a haber algunos candidatos evidentes dentro de la familia, pero la selección no va a ser fácil.

Alguien verá cumplidas sus expectativas y alguien tendrá que lidiar con algún tipo de frustración al no ser elegido.

Un punto importante a tener en cuenta es que no hay que adecuar la estructura organizativa para incluir en ella en puestos más o menos representativos a los distintos candidatos.

En el apartado anterior hemos definido las necesidades que hay que cubrir y por tanto el perfil más adecuado para afrontarlas con éxito. Las medias tintas casi nunca son buenas y casi siempre conducen a problemas.

Así que hay que tener el valor suficiente para tomar la decisión adecuada para garantizar la continuidad de la empresa familiar, aunque a veces no sea la más popular.

La herramienta esencial va a ser el análisis que hemos hecho de la empresa, la familia y el patrimonio. Debemos usarlo para argumentar la decisión en hechos y no en emociones.

Un punto importante antes de terminar, hemos hablado hasta ahora de candidatos en el seno de la familia pero hay una segunda opción.

Quizá ha llegado el momento de profesionalizar la empresa familiar, si es así es conveniente que la profesionalización empiece por el puesto más relevante de la organización. Una vez más el análisis de necesidades y retos que hemos hecho nos va ayudar a determinar si la profesionalización es necesaria.

Conclusión

La sucesión es inevitable en la empresa familiar y es muy aconsejable planificarla con tiempo para evitar situaciones caóticas y de falta de liderazgo que son la primera causa de muerte de empresas familiares.

Cuando no existen las herramientas para proceder a una sucesión ordenada debemos establecer primero quién debe tomar parte en el proceso de elección, definir muy bien el perfil necesario para los retos actuales y futuros para, por último, pasar a la selección de candidatos.

La ayuda de consultores externos puede ser fundamental por su experiencia en el manejo de situaciones similares. Cuenta con nosotros si necesitas ayuda.

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Digitalización en la empresa familiar

Por |febrero 17th, 2021|Categorías: Formación, General|

Las empresas familiares conforman buena parte del tejido empresarial de España y son un motor importante en la creación de empleo. Se consolidan año tras año y dada la importancia que representan para la sociedad, sobre ellas recaen una serie de responsabilidades como son, entre otras -y teniendo en cuenta el escenario empresarial actual-, la innovación y la digitalización.

Hace unos meses os compartíamos un artículo sobre la aceptación, y es que el primer paso que debemos dar frente a la situación que vivimos es aceptar que necesitamos adaptarnos para abrazar las oportunidades que se nos plantean.

A menudo nos planteamos, ¿qué tiene de característico la empresa familiar? Las empresas familiares tienen una visión compartida por varios miembros con vocaciones familiares, son flexibles y además de compartir ese sentimiento por la empresa, tienen una unión y metas comunes.

El éxito de estas compañías no se mide sólo por el beneficio económico, y su visión de negocio tiene unos objetivos a largo plazo. Sí, son diferentes del resto y por eso, sus retos y desafíos también son distintos. Por ejemplo, en cuanto a financiación, captación de talento, planificación de la sucesión… y también en materia de innovación o digitalización. Teniendo en cuenta la actual era digital, los empresarios reconocen su importancia, pero algunos expertos señalan que falta determinación para afrontar estos desafíos.

Son muy pocas las empresas familiares que han decidido embarcarse en un proceso de transformación digital. La digitalización y las tecnologías virtuales son clave para mejorar la productividad y capacidad de diferenciación, pero también la competitividad dentro y fuera de España.

La crisis causada por el Covid-19 ha mostrado el potencial que este proceso transformador tiene en las empresas y ha sido clave para que pudiesen mantener su actividad y el control eficaz de la misma.

Hay que empezar a dar pasos sobre esta línea, adaptarse a las necesidades del negocio y satisfacer mejor las necesidades del cliente. Las herramientas digitales han permitido estar más próximo al cliente, mejorar la gestión de stock y anticipar nuevos modelos de negocio que pueden ir surgiendo. Para ello, se requiere preparación de personal.

Según un estudio elaborado por Deloitte, los empresarios coinciden en que este cambio afectará a su negocio y mercado en los próximos años –si no lo ha hecho ya- y más del 60% ya se está preparando para ello con planes de negocio estratégicos. Y precisamente ahí, en esas dos claves –formación y plan estratégico- radica su adaptación. Más del 85%, de acuerdo al mismo estudio, cree que la disrupción supone una oportunidad y casi el mismo porcentaje considera que estas empresas saben entender el cambio.

Las organizaciones han de implantar el modelo bimodal: han de seguir ejecutando su modelo de negocio, pero dejando espacio para la innovación y la experimentación, el ensayo y el error. «Equivocarse no importa si rectificas a tiempo», defiende el presidente de Pikolin, que recomienda “equivocarse pocas veces y con poca trascendencia”.

La transformación digital es todo un reto y, en las empresas familiares, la incorporación de las nuevas generaciones puede facilitar este proceso. en una empresa familiar genera muchos cambios, afectando a algunos ámbitos, pero da nuevas oportunidades en otros, si se enfoca de manera adecuada. Por ello, es necesario explorar nuevos enfoques y estrategias en las que prime la innovación. Es esencial comprender la naturaleza del cambio, analizar las tendencias y necesidades del nuevo panorama empresarial, identificar las oportunidades, los retos o las problemáticas, pero manteniendo la cultura empresarial. Eso sí, con una visión de futuro abierta y clara sobre el sector, que tenga en cuenta unos planes estratégicos en la era digital. No se trata de adaptar el plan al modelo digital, se necesita de un plan que incluya una transformación más profunda y, por ende, un cambio de mentalidad al respecto.

Éstos son sólo algunos de los factores que podrían contribuir a una mejora en la competitividad de las empresas familiares en la era digital. Si la innovación y la adaptación se hacen de manera adecuada, estos cambios son una oportunidad para hacerse más fuertes en el sector.

Fuentes:
(1) La Neurona
(2) IES Business School University of Navarra

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Cisnes negros y empresa familiar – La gestión de riesgos

Por |febrero 3rd, 2021|Categorías: Formación, General|

Quizá sea este un momento apropiado para hablar de gestión de riesgos.

Cuando las cosas van bien todo el mundo quiere hablar de crecimiento e innovación, hablar de riesgos no es agradable y es un tema que se suele obviar.

Claro que, en general, las cosas ahora van mal tirando a muy mal, y eso hace que la gestión de riesgos sea un tema mucho más atrayente en este momento. Hay preguntas que todo el mundo se ha hecho en uno u otro momento durante los últimos doce meses:

  • ¿Cómo podríamos habernos preparado mejor para esta situación?
  • ¿Qué podemos hacer para reducir el impacto en el futuro?

Empecemos por no fustigarnos demasiado y reconocer que la situación de crisis generada por el COVID-19 es algo muy parecido a un cisne negro.

El concepto de cisne negro fue introducido por Nassim Nicholas Taleb en 2007 y hoy es ampliamente aceptado. Se refiere a sucesos impredecibles de muy alto impacto. El tipo de sucesos que pueden cambiar el curso de la historia de forma inesperada.

Aunque el propio Taleb ha dicho que para él la crisis del coronavirus no es un cisne negro porque no cumple una de las condiciones que estos deben tener, la impredectabilidad. Asegura que esta crisis era predecible.

Pero eso debe ocupar a gobiernos e instituciones nacionales o supranacionales, en lo que a la empresa familiar se refiere el suceso se aproxima bastante a un cisne negro, es muy difícil pensar que alguien tuviera en sus mapas de riesgo la posibilidad de una crisis sanitaria de esta magnitud.

El mapa de riesgos

¿Y donde encajan los cisnes negros en la gestion de riesgos? Veamos primero la forma de analizar todos los riesgos relevantes y cómo estar preparados para gestionarlos.

La gestión de riesgos consiste en listar todos aquellos riesgos que consideramos relevantes para la empresa ponderados por su posibilidad de ocurrencia.

Esto se representa en lo que se llama mapa de riesgos que no es más que un gráfico con dos ejes.

En el eje X listaremos el impacto de los riesgos y en el eje Y la probabilidad de que ocurran.

Pero es fácil imaginar que la clave no está en la forma de representar los riesgos, la clave  se encontrará más bien relacionada con el sistema que empleemos para identificarlos y valorar su probabilidad, así como en la forma en que utilicemos esta herramienta.

Para identificar bien los riesgos a que tu empresa se puede enfrentar será indispensable involucrar en este ejercicio a todo el equipo directivo, su eficacia depende de que seas capaz de identificar los riesgos que existen en cada área sin excluir ninguna. Al menos en esta etapa de identificación.

La dificultad añadida en la empresa familiar es que está compuesta por más entidades. No solo existe la empresa sino que también existe la familia y el patrimonio.

Una correcta identificación de riesgos exigirá que expandamos el ejercicio hacia la familia y el patrimonio. Idealmente la empresa familiar contará con órganos de gobierno familiar y patrimonial que se encargarán de asumir este trabajo.

Si no cuentas con los órganos de gobierno adecuados puede ser el momento de que empieces a pensar en establecerlos. La gestión de riesgos no es, desde luego, su razón de ser que está más relacionada con la construcción de la armonía y perdurabilidad necesaria en toda empresa familiar, pero pueden ayudar enormemente a una gestión de riesgos eficaz.

Una vez se cuenta con una identificación adecuada de los riesgos a los que se puede enfrentar la empresa familiar en todos sus elementos (empresa-familia-patrimonio) tendremos que acudir de nuevo a los órganos de gobierno para establecer su impacto y su probabilidad.

Contaremos de esta manera con un mapa de riesgos completo para nuestro sistema familia-empresa-patrimonio. Pero el trabajo no acaba ahí.

La mitigación de riesgos

Conocer los riesgos a los que nuestra empresa familiar se enfrenta es algo muy potente, nos sitúa por encima de la media y eleva nuestra capacidad de gestión. El próximo paso es trabajar para mitigar los riesgos relevantes o elaborar escenarios de actuación para el caso de que se conviertan en realidad.

Lo natural sería actuar primero sobre los riesgos de alto impacto y alta probabilidad, estos constituyen una seria amenaza y deben ser adecuadamente manejados.

Las acciones a tomar pueden ser muy variadas y pueden ir desde reducir la dependencia del sistema al componente determinado que lo provoca (diversificación o innovación), a tratar de disminuir la probabilidad de que ocurra siempre que eso esté a nuestro alcance.

Por supuesto, existe la posibilidad de que no se pueda hacer nada para reducir nuestra exposición al riesgo, en cuyo caso debemos elaborar escenarios o planes de contingencia que nos permitan actuar en el caso de que ocurran.

Para terminar

No nos gustaría terminar sin hacer una referencia al evento al que toda empresa familiar va a tener que hacer frente tarde o temprano.

Un evento con un altísimo impacto y una probabilidad de ocurrencia del 100 %.

La sucesión.

Nadie es inmortal y el líder actual va a tener que ser reemplazado tarde o temprano. Hacer una planificación adecuada de la sucesión incrementa notablemente las posibilidades de supervivencia de la empresa familiar.
Si necesitas ayuda con la gestión de tus riesgos no dudes en contactarnos, somos consultores especializados en empresa familiar y estamos aquí para ayudarte.

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Innovar en la empresa familiar

Por |febrero 3rd, 2021|Categorías: Formación, General|

Un factor clave en las empresas en el periodo de cambios que vivimos

Estamos viviendo un periodo de muchos cambios, una etapa de transición, de adaptación, de digitalización; un periodo que nos lleva a ser resilientes y enfrentarnos a la realidad con esta actitud. Uno de los mayores retos que las empresas familiares enfrentan en la actualidad es poder mantener un crecimiento rentable en un contexto de mercados con características variables, etéreas y globales.

Ante la presencia de una etapa difícil, optar por un recorte en gastos puede ser una actitud común pero supone una visión reduccionista que no siempre es la solución apropiada.

Para Hamel, referente en la materia como Profesor de Management e Innovación de la Universidad de Harvard y London Business School, la respuesta radica en la innovación, en la búsqueda de hacer las cosas de manera diferente, buscando modos diferentes y actuales de hacerlas: “crear nuevas formas de valor, anticipando demanda futura, con o sin tecnología” (definición de innovación según Meléndez, Profesor de la Pontificia Universidad Católica Argentina)

La empresa innovadora es aquella capaz de explorar oportunidades creativas en el entorno donde está inmersa, una organización que busca adaptarse a los cambios, adelantándose así a la demanda futura. “Innovar, se convierte en una actitud y una decisión”.

No invertir en innovación es una opción válida, pero, al contrario de lo que suele pensarse, es la vía más arriesgada. En la sociedad del conocimiento mantener una estrategia estática implica darle ventajas a la competencia.
Asimismo, Innovar por innovar no sirve. La empresa familiar que desee tener éxito a la hora de trabajar en esta actividad debe planificar y realizar un ejercicio en el que alcanzar la solución correcta no es sencillo.

Pero, ¿cómo innovamos?

Logramos innovar tras trabajar la observación de nuestro público objetivo: cuáles son sus necesidades actuales, preocupaciones futuras y cómo las afrontan. Es entonces, cuando tratamos de buscar el punto de encuentro entre nuestra oferta y los nuevos desafíos a los que nos enfrentamos. En estas sesiones, nuestro equipo trabaja codo con codo con las organizaciones, orientando, aconsejando y, sobre todo, observando con detenimiento el sector y qué está necesitando que aún no queda cubierto.
 
Es esencial el vínculo con las personas que pueden proporcionar los conocimientos necesarios, capacidad productiva, y demás recursos necesarios para concretar ese punto de encuentro, con el fin de transformar ideas en proyectos rentables cuando sale del actual modelo de negocios, para adaptarlo y mejorarlo continuamente,  en la manera en que: genera, entrega y captura valor al cliente y, por ende, a la sociedad.

Hay ciertas prácticas que son necesarias sortear para poder innovar:

  • Vencer la resistencia al cambio: nuestro cuerpo y cerebro, trabajan de manera homeostática, repitiendo conductas para economizar energía evitando la incertidumbre ante situaciones de riesgo.
  • Enfrentar la zona de confort: trabajamos dentro de una determinada comodidad en donde las acciones y sus resultados son conocidos.
  • Desafiar la aversión al riesgo en la toma de decisiones: por lo general tendemos a tomarlas en base a experiencias o información pasada, minimizando situaciones difíciles, conflictivas, etcétera.

La empresa familiar cuentan con grandes ventajas: compromiso, confiabilidad y orgullo, conocimiento profundo, planeamiento e inversión a largo plazo, cultura estable, bajo costo laboral, flexibilidad en el tiempo, dinero y trabajo, gran atención a la calidad, rapidez en la toma de decisiones. Por lo general nace como empresa innovadora con su propio Know how.
No obstante, algunas de sus principales desventajas son la rigidez, los desafíos comerciales, la toma de riesgo, conflictos emocionales, liderazgo y legitimidad; aspectos que hay que analizar detenidamente para que no supongan un freno al cambio y a la intención de hacer las cosas diferentes buscando resultados distintos, a la intención, en definitiva, de innovar.
Es necesario considerar que las estructuras directivas de la empresa familiar deben planificarse teniendo en cuenta el momento del ciclo de vida que se van a encontrar:

  • Etapa de fundador.
  • Sociedad de hermanos.
  • Consorcio de primos.
  • Etcétera. 

Hacer crecer la empresa familiar y mantenerla como vigente en el mercado, implica ampliar las oportunidades de la siguiente generación, orientar a la familia en una misma dirección empresarial y mejorar las posibilidades económicas y financieras.

Podríamos resumirlo todo en una famosa frase que recoge la síntesis de la importancia de innovar:

“No es la especie más fuerte ni la más inteligente la que sobrevive, sino la que mejor se adapta al cambio” Charles Darwin.

Fuentes:

(1) Observatorio de la empresa familiar
(2) Cátedra Santander de Empresa Familiar

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enero 2021

Comunicar bien no es fácil, pero es posible

Por |enero 22nd, 2021|Categorías: Formación, General|

“Tenemos problemas de comunicación”.

Esta frase es una especie de cajón de sastre donde caben muchos tipos de problemas. Puede ser que quien la pronuncia tenga realmente problemas de comunicación en su empresa pero desde luego no siempre es el caso.

Está claro que comunicar bien es una de las habilidades esenciales de todo empresario familiar, pero una comunicación efectiva no se asienta solo en las habilidades personales de los líderes empresariales y familiares. 

Hay que establecer también los marcos adecuados, tanto institucionales como personales para que la comunicación fluya en ambas direcciones y se convierta en un instrumento de crecimiento y prosperidad.

Porque no basta con tener un gobierno corporativo y familiar que tome decisiones, ni de poseer una capacidad de ejecución adecuada. La unión entre el gobierno y la ejecución ocurre a través de la comunicación.

Expectativas, estrés, confusión de roles

Toda empresa necesita un buen manejo de su comunicación, en la empresa familiar, además, se incorporan particularidades que lo hacen aún más necesario.

El ser humano busca siempre recompensas que en la empresa toman forma de aumentos de compensación, promociones o acceso a formaciones. Cuando una empresa añade el componente familiar se incorporan otras posibles recompensas como la posibilidad de suceder, tanto al fundador como a otro familiar que ocupe determinado puesto, o la participación en beneficios, sea este mediante la repartición de dividendos o otro tipo de beneficios económicos.

Estas posibles recompensas generan expectativas, no siempre realistas, que es necesario gestionar. La comunicación efectiva tendrá que venir en nuestra ayuda para ello.

Además suelen existir duplicidad de roles en una misma persona, que puede ser a la vez, por ejemplo, padre y jefe o hermana y compañera en la junta directiva, etc.

La comunicación puede ser una gran herramienta para gestionar todas estas situaciones, Pero las habilidades blandas, como la comunicación, deben ser aprendidas, no suelen venir “de serie”, aunque por supuesto hay casos excepcionales.

Lo primero que debería ocurrir, es que el liderazgo de la empresa familiar tome conciencia de la magnitud del problema al que se enfrentan para empezar a poner en marcha las medidas apropiadas entre las que se puede encontrar un plan de comunicación.

El lugar por el que pasan las soluciones

Cuando existe esa conciencia del problema hemos ya tomado el primer paso hacia la solución.

Tenemos que comunicar mejor. ¿Pero, cómo lo hacemos?

En Japón Matarí estamos muy acostumbrados a solucionar problemas como este en la empresa familiar, así que una primera medida podría ser ponerte en contacto con nosotros. El asesoramiento externo siempre es aconsejable cuando te enfrentas a un problema nuevo.

Bien, supongamos que todavía no estás preparado para hacerlo, te daremos algunas directrices que esperamos te sirvan.

Si has determinado que la comunicación, o mejor la falta de ella, es el problema, tu solución pasa por establecer un plan de comunicación.

El ejercicio consiste en identificar todas las comunicaciones que deben ocurrir en un determinado periodo de tiempo, normalmente asociado a alguna transformación o proyecto.

Cuando conoces todo aquello que debe ser comunicado ya tienes una parte importante: el mensaje. Pero todo proceso de comunicación consta, además, de un emisor y de un receptor.

Deberás identificar en el plan de comunicación quién debe transmitir el mensaje y quiénes son sus receptores.

Ya tenemos mensaje, emisor y receptor, pero todavía queda algo importante: el canal.

Para que la comunicación real ocurra, el mensaje no solo debe ser transmitido, también debe ser entendido.

Debes hacer un esfuerzo para especificar la mejor forma de que cada mensaje llegue realmente a su receptor. Las posibilidades son variadas y dependerán también de la importancia que le demos al receptor en nuestro proyectos: van desde el simple email a llamadas telefónicas, videoconferencias, reuniones de empresa, departamento u órgano de gobierno, reuniones uno a uno o formaciones.

Encontrarás que tu empresa necesita que la comunicación se establezca en distintos puntos de la organización. No siempre va a ser la misma persona la que tiene que transmitir los mensajes y no todos los líderes de equipo, familiares o de área van a ser igualmente capaces de desarrollar su función comunicadora.

Aquí es donde entra la formación. Tus líderes deben estar preparados para comunicar y si no lo están hay que establecer programas de formación que consigan este objetivo.

Una cosa más antes de terminar, todo buen plan de comunicación debe asegurar que esta fluye en ambos sentidos. Hay que establecer también métodos de retroalimentación que aseguren que se escuchan, y se tienen en cuenta, las opiniones de todos los miembros de la organización.

Conclusión

La comunicación es la herramienta más efectiva para gestionar cambios y también para asegurar el funcionamiento efectivo de toda organización.

Mejorar la comunicación pasa por hacer un ejercicio holístico de toda la organización para determinar tipos de comunicación necesaria, emisores y receptores de los mensajes y canales de comunicación.

Para terminar, date cuenta que todo aquel que comunica induce un cambio. Que sea el cambio apropiado depende de que consigas métodos de comunicación efectivos y una organización que quiere comunicar y sabe cómo hacerlo.

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Empresa familiar: ¿cambiar o ser continuistas?

Por |enero 10th, 2021|Categorías: Formación, General|

Sabemos que la empresa familiar tiene más éxito que la empresa convencional, y eso ocurre a pesar de que se enfrenta a retos más complicados.

Esos retos nacen de la interacción de la familia con la empresa. Una empresa convencional solo se enfrenta a los problemas propios de su mercado y evoluciona para acomodarse a las soluciones que nacen de la gestión de esos problemas.

Una empresa familiar no es diferente en ese sentido, antes de tener carácter familiar tuvo el de empresa y, por lo tanto, ha tenido que afrontar el mismo tipo de situaciones.

Pero llega un momento en el que, además, los objetivos relacionados con la familia empiezan a adquirir peso. Cuando esto ocurre la empresa familiar necesita añadir a su gestión los objetivos, retos y esperanzas de la familia.

Es cuando tiene que ser capaz de encontrar el equilibrio entre dos fuerzas a menudo contradictorias.

  • La necesidad de cambio continuo en la empresa para responder a las necesidades del mercado.
  • El objetivo de perdurabilidad para poder continuar con el carácter familiar y responder a las necesidades de la familia.

El continuismo en la empresa familiar: la perdurabilidad.

Cuando una empresa adquiere el carácter familiar las cosas empiezan a ser diferentes, y no es algo que ocurra de la noche a la mañana.

El carácter familiar no llega caído del cielo, aparece cuando existe una voluntad de perdurabilidad, cuando se percibe la posibilidad de que la empresa pueda aportar a la familia una estructura, un lugar en el que crecer y aprender, una fuente de riqueza y de estabilidad.

Se percibe a las empresas familiares como conservadoras en cuanto a la introducción de cambios, la resistencia a apalancarse en capital externo o respecto a la introducción de personas ajenas a la familia en los órganos de gobierno.

Algo que surge de la voluntad de continuidad familiar, probablemente mal entendida, que se suele materializar en temas como la introducción de familiares en puestos para los que pueden no estar suficientemente preparados, o en métodos de gestión que responden más a las necesidades familiares que a las empresariales.

Existe una tendencia a crear estructuras monolíticas que basan su vocación de perdurabilidad en el mantenimiento del control dentro del seno familiar y en proporcionarle a la familia un medio de vida.

El cambio es lo único que permanece

Pero la vida, y por tanto el mundo de los negocios, es cambio. No existe un método eficaz de evitar el cambio, centrarse en buscar la forma de evitar el cambio solo puede conducir a desastres.

La estrategia más eficaz es admitir que el cambio existe y prepararse para hacerle frente, esa es la mejor forma de asegurar la perdurabilidad.

Para empezar, es conveniente entender la realidad en la que nos movemos, una empresa familiar es un sistema complejo en el que intervienen múltiples variables.

El sistema de la empresa familiar está compuesto por, al menos, tres componentes principales que son la familia, la empresa y el patrimonio.

Cada uno de estos componentes cambia y evoluciona de acuerdo con sus propias reglas, pero además interacciona con los otros dos añadiendo aún más complejidad.

Añadamos a esto que la empresa familiar debe, además, enfrentarse a crisis de sucesión y tendremos el dibujo completo.

Al entender la realidad a la que nos enfrentamos, nos damos cuenta de que la mejor forma de abordar el problema es tomando un punto de vista global. Atacar solo el problema de la sucesión no será suficiente, encontrar mejores formas de gestionar las entradas y salidas del patrimonio no será suficiente, centrarse solo en los problemas empresariales no será suficiente.

Debemos centrarnos en crear un contexto que sea capaz de gestionar cualquiera de los problemas a los que la empresa familiar se va a tener que enfrentar.

El plan global familia-empresa es la solución por la que abogamos desde Japón Matarí. Un plan que establezca los órganos de gobierno adecuados, asegure el método de sucesión y regule los flujos de dinero entre el patrimonio, la familia y la empresa.

Pero el plan por si mismo solo será un trozo de papel, el valor real consiste en el proceso seguido para su elaboración.

En la creación del plan hay que asegurar que todas las personas con intereses en la empresa familiar están representadas, que se tienen en cuenta sus puntos de vista y que se consiguen los consensos adecuados.

El camino del consenso es el único viable, esto hace el viaje un poco más largo pero mucho más seguro.

Conclusión

Es posible conjugar el deseo de perdurabilidad con la necesidad de evolucionar y adaptarse al cambio.

La empresa familiar puede construir un plan global familia-empresa que la prepare para afrontar todas las crisis que tendrá que vivir durante su historia.

El éxito dependerá del proceso que se siga para la elaboración del plan, buscar el consenso y un alto grado de comunicación es el camino más aconsejable.

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diciembre 2020

¿Plan de sucesión o protocolo familiar?

Por |diciembre 26th, 2020|Categorías: Formación, General, Protocolo Familiar|

Plantearse esta pregunta es un buen síntoma, significa que hay preocupación por el futuro de la empresa familiar y eso ya es un gran paso adelante.

Normalmente las urgencias del día a día disimulan los grandes problemas, el pensamiento dominante es que bastante hay con ir apagando fuegos y conseguir que las cosas funcionen.

Pero la empresa familiar tiene una vocación de perdurabilidad y eso hace que, inevitablemente, tenga que pasar por crisis de sucesión y solucionar problemas únicos que nacen de la interrelación entre los 3 pilares fundamentales de este tipo de empresas: la familia, el patrimonio y la misma empresa.

Desde el tener que afrontar una sucesión imprevista (las desgracias ocurren), pasando por cómo incorporar, o no incorporar, a familiares en la empresa hasta decisiones acerca de qué gastos de procedencia familiar debe pagar, o no pagar, la empresa o el patrimonio familiar.

Muchas y muy variadas decisiones que son características de la empresa familiar y que no tiene que afrontar la empresa convencional. La forma de afrontar estas decisiones marcará el futuro de la empresa familiar.

Y en este contexto es donde se suele plantear la conveniencia de hacer un protocolo familiar, o de plantear un plan de sucesión. Se mira a estas dos herramientas como la panacea que debe eliminar estos problemas

Demasiadas regulaciones pueden ser peligrosas

Antes de pasar a valorar cual de estas dos herramientas (protocolo familiar o plan de sucesión) pueden servir mejor los intereses de la empresa, hablemos un poco del fin que se busca al implementar herramientas de este tipo.

La situación inicial suele ser de falta de regulación, no existen normas ni reglas que nos digan de qué forma afrontar problemas de sucesión, de integración de familiares en la empresa o de gestión del patrimonio. Desde esta posición lo lógico es pensar que la solución está en crear esas reglas. Crear la ley.

Parece lógico, y lo es.

Pero el gran peligro es pasar de un extremo a otro, los legisladores saben bien que no es posible prever todos los posibles casos a los que una ley se va a tener que enfrentar durante su vigencia. Aún así se cae a menudo en el error de tratar de poner todos esos posibles casos por escrito, de tratar de imaginar cada una de las situaciones posibles y la solución para cada una de ellas.

Siguiendo este método nos movemos de un extremo a otro y creamos leyes muy completas pero que nadie puede conocer en detalle, con lo que se genera desconfianza hacia ellas y no se alcanza el objetivo que nos habíamos propuesto, posiblemente se alcance el objetivo contrario.

Las leyes, las normas que queremos definir, no son la solución. O al menos no son la única solución. El verdadero valor está en el proceso de elaboración, en la capacidad de hacer las preguntas adecuadas y en la habilidad para alcanzar consensos en la búsqueda de respuestas.

Tenemos que poner el foco en el proceso de creación de la norma que perseguimos más que en la norma en sí misma. Para que una norma, una ley o una regla sea útil, debe ser conocida y aceptada por las partes implicadas en su cumplimiento. 

El plan global familia-empresa

Una vez hemos establecido que la importancia siempre está en el proceso y nunca en la herramienta, hablemos de qué herramienta utilizar.

Pero tengamos en cuenta algo importante: el cambio es inevitable.

Lo es en todos los aspectos del mundo en el que vivimos, y por lo tanto lo es también en la empresa familiar, que tiene la vocación de perdurar.

Y además sabemos que no hay posibilidad de crear normas que prevean todos los posibles cambios, o al menos que no es práctico.

¿Cuál es la solución entonces?

Pues verás, nuestro enfoque parte del hecho de que, lo que solemos llamar, empresa familiar, es en realidad un sistema compuesto por la familia, la empresa, el patrimonio y todas las relaciones que se establecen entre estos componentes.

Tienes que dotar al sistema de la habilidad de corregirse a sí mismo, de aprender. No se trata de aplicar soluciones parciales a los problemas que van apareciendo sino más bien de establecer los mecanismos adecuados para que cada problema tenga un órgano de gobierno en el que tratarse.

Nosotros lo llamamos plan global familia empresa y lo tratamos en este artículo.

La importancia de la asesoría externa

Vaya por delante que nosotros somos una asesoría externa de empresas familiares, pero creemos que entenderás que un sistema no puede diagnosticarse desde dentro.

Hay demasiadas visiones parciales, demasiados intereses cruzados y lecturas interesadas.

Nos elijas a nosotros o elijas a otros consultores, te rogamos encarecidamente que no te autodiagnostiques y recurras a figuras externas, y por supuesto expertas en situaciones similares, para ayudarte a elegir el camino más adecuado para tu empresa familiar.

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La mejor forma de evitar la desaparición de la empresa familiar

Por |diciembre 8th, 2020|Categorías: Área Empresas, Formación, General, Protocolo Familiar|

Vaya por delante que nuestra solución no es contratar un mago, vamos por unos derroteros mucho más mundanos:

La sucesión, el protocolo familiar, el desarrollo de los órganos de gobierno.

Los profesionales que trabajamos con empresas familiares coincidimos en que estos son los tres pilares sobre los que descansa alcanzar el objetivo que la mayoría de las empresas buscan: la perdurabilidad en armonía.

Sin embargo, la realidad es tozuda.

Y la realidad nos dice que pocas empresas familiares lo ven de la misma forma, no perciben estos tres asuntos como los más importantes que deben afrontar.

Tienen otras cosas más urgentes que hacer.

Haría falta un estudio para correlacionar el porcentaje de empresas que no afrontan estos problemas con el porcentaje de empresas que mueren. Es probable que esa correlación exista pero aún no existe un estudio que lo demuestre.

Y aunque existiera, no cambiaría mucho las cosas. Porque entender cuales son los problemas importantes, que toda empresa familiar debe resolver, para tener posibilidades de sobrevivir requiere una habilidad innata.

La habilidad de previsión, de ver más allá, de anticiparse a los problemas.

Al fin y al cabo, de reconocer que uno no tiene la solución a todo y de que debe apoyarse en la experiencia de otros que ya han pasado por el mismo punto del camino.

Y quizá te puedan aconsejar sobre ese camino.

La primera generación y su mentalidad emprendedora

Los fundadores tienen tendencia a acaparar todos los órganos de decisión, y hasta cierto punto, es natural.

Al fin y al cabo, ellos crearon algo donde no había nada. Sacaron adelante un emprendimiento a base de muchos esfuerzos y tienen un profundo conocimiento del mercado.

Lo ideal es que crezcan profesionalmente en la misma medida en la que su empresa lo hace y vayan migrando desde actitudes y comportamiento operativos y de gestión hacia lugares más de dirección y liderazgo.

Si esto ocurre, será una buena noticia. Un fundador que adopta posiciones de liderazgo tiene muchas más posibilidades de entender los grandes problemas a los que su empresa y su familia se van a tener que enfrentar de forma inevitable.

Porque todas las empresas familiares pasan por ahí, sin excepción. El tiempo pasa inexorablemente y es mejor estar preparados para lo que venga.

Pero si el fundador se mantiene a nivel de gestión, atrincherado en el ordeno y mando. Es muy probable que, cuando la sucesión llegue, lo haga de forma inesperada, sin que nadie ni nada esté preparado. 

Las posibilidades de supervivencia en este tipo de situaciones son más bien escasas. Podríamos decirlo de una manera más suave pero estaríamos faltando a la verdad.

La segunda generación y las nuevas oportunidades

Cuando la segunda generación llega al liderazgo de la empresa familiar las cosas suelen ser distintas.

El sucesor o sucesora (aún estamos en que el 85 % de los sucesores son hombres), llega desde un estado mental distinto.

Normalmente asume el liderazgo de la empresa con una mentalidad más abierta, seguramente habrá vivido una sucesión difícil y tendrá más claro que su antecesor que hay que evitar que vuelva a ocurrir una situación parecida.

Esta puede ser perfectamente la razón de que la tasa de supervivencia de las empresas familiares de segunda a tercera generación sea más importante que la de primera a segunda.

El empresario familiar de segunda generación estará mucho más predispuesto a plantearse el problema de la sucesión con la anticipación adecuada. Esto le llevará inevitablemente a plantearse otros temas clave como la profesionalización de la empresa, la implantación de unos órganos de gobierno adecuados para afrontar las crisis que, sin duda, llegarán, y la creación de un protocolo familiar.

O mejor aún, de un plan global familia empresa. Puedes averiguar qué es en este artículo.

La tercera generación, un mundo diferente

Pocas empresas familiares llegan a la tercera generación manteniendo un carácter familiar, las que lo hacen suelen tener ya un tamaño apreciable y  tienen los problemas fundamentales resueltos. Sus retos son de otro tipo.

Normalmente tendrán accionistas familiares y no familiares, lo mismo ocurrirá en el consejo de administración y en los órganos de dirección de la empresa.

Es posible, incluso, que la gerencia ya no esté en manos de la familia. La tendencia normal sería que la familia haya evolucionado de la gestión de la empresa a la gestión de la propiedad. 

Los retos estarán mucho más relacionados con seguir manteniendo la empresa familiar como fuente de armonía para la familia, y seguramente extendiendo este objetivo hacia otros miembros no familiares del sistema formado por la empresa-la familia-el patrimonio.

Conclusión

Solo el 30 % de las empresas familiares consiguen transicionar hasta la segunda generación. Una forma, mucho más crudad, de ver esta estadística, es que 3 de cada 4 empresas mueren en manos de sus fundadores o en la transición hacia la segunda generación.

Existe un consenso entre los profesionales que trabajamos con empresas familiares de que esta situación es evitable trabajando sobre tres pilares:

  • La sucesión ordenada
  • El protocolo familiar
  • Los órganos de gobierno

Es muy importante que el trabajo sobre estos temas empiece mucho tiempo antes de que los problemas empiecen a aparecer.

Porque aparecerán.

noviembre 2020

¿Puede trabajar cualquier miembro de la familia en la empresa familiar?

Por |noviembre 5th, 2020|Categorías: General|

Todos sabemos que el mercado laboral atraviesa momentos muy complicados.

Nuestros jóvenes tienen que capacitarse al máximo, conseguir terminar carreras universitarias, postgrados, MBAs, etc.

Pero eso no siempre garantiza el ingreso en el mercado laboral, de hecho la tendencia es que cada vez lo garantiza menos.

En este contexto la empresa familiar parece la tabla de salvación, siempre se puede considerar ofrecerles a los miembros más jóvenes un puesto en el organigrama de la empresa.

Incluso se puede regular todo esto incorporándolo como parte del protocolo familiar, es decir que tengan su posición en la empresa asegurada por una normativa.

Parece una solución redonda, ¿verdad?

El problema es que esta visión es parcial, gestiona solo los problemas de la familia e ignora los de la empresa.

O sea que no es tan redonda.

Desde un punto de vista puramente empresarial este tipo de arreglos son claramente cuestionables. Pueden perjudicar la moral de los profesionales no familiares de la empresa al ver puestos ocupados por personas sin la capacitación necesaria, pueden afectar a los resultados empresariales y desde luego no van a hacer que la empresa funcione mejor.

En el mundo de la empresa familiar nos enfrentamos a menudo con situaciones como esta en las que la dimensión familiar, más emocional, y la dimensión empresarial, más pragmática, entran en conflicto.

¿Qué hacer en estas situaciones?

Un enfoque holístico

Si consideramos el problema de forma aislada seguramente estaremos orillando aspectos importantes. En el caso de las empresas familiares siempre es muy relevante que lo consideremos como un sistema.

Un sistema es un conjunto de elementos que convierte una serie de parámetros de entrada en unos resultados  a través de un conjunto de operaciones que ocurren en su interior.

En las empresas familiares el sistema está compuesto por la familia, la empresa, el patrimonio y las relaciones que se establecen entre ellos.

Esta visión de la empresa familiar como un sistema te dará una perspectiva totalmente diferente del problema a resolver, no se trata ya solo de los intereses de la familia o de la empresa, se trata de considerar como, cualquier cambio que se introduzca dentro de cualquier parte del sistema va a afectar a los resultados que esperamos de él.

En el ejemplo que nos ocupa, incorporar una normativa en nuestra empresa familiar que garantice un puesto de trabajo a todos los miembros de la familia que lo necesiten es una decisión cortoplacista que no tiene en cuenta los efectos a largo plazo.

Al hacerlo, estaremos añadiendo variables desconocidas e incontrolables a nuestro sistema que afectarán a los resultados que esperamos sin darnos cuenta de ello.

En Japón Matarí siempre trabajamos con nuestro cliente teniendo en cuenta el largo plazo, no hay decisión pequeña y es siempre relevante hacerse las preguntas adecuadas cuando vamos a tomar cualquier decisión que afecte al funcionamiento de nuestro sistema empresa-familia-patrimonio.

Requisitos para formar parte de la empresa familiar

Pero supongamos que necesites darle una solución a este tema y no tienes tiempo para iniciar un largo proyecto que considere todos los posibles impactos en el sistema de la decisión.

¿Qué hacer en ese caso?

Pues hay dos caminos, el primero y menos recomendable consiste en ignorar los efectos en la empresa de incorporar a familiares, probablemente sin la debida capacitación. No es recomendable en ningún caso, si te sientes forzado a tomar una decisión así te recomendamos que al menos hagas un ejercicio de limitación de daños para que el capital humano y financiero de la empresa se vea lo menos afectado posible.

Pero hay otro camino que consiste en hacer el ejercicio de definir los puestos de la empresa susceptibles de ser ocupados por familiares. Tener muy claras cuales son las habilidades necesarias para cada uno de los puestos y su abanico de remuneración en función de la experiencia del candidato. Luego se tratará de exigir a los familiares la debida preparación y experiencia para poder optar a ocuparlos y situarlos en el margen salarial correspondiente en función de esa preparación y experiencia.

Esta es una solución a medio camino que también te prepara para la profesionalización de la empresa familiar. El paso de definir los puestos claves de la empresa es el primero que se debe abordar cuando se quiere profesionalizar la gestión.

Hay mucho más que decir sobre los pasos a seguir para la profesionalización de la empresa familiar pero lo abordaremos en otro momento.

Conclusión

Las decisiones relativas a la forma de incorporación de familiares a la empresa familiar son de gran importancia y trascendencia, deben siempre ser tomadas desde una posición de conocimiento del impacto que van a tener en el desarrollo de nuestro sistema empresa-familia-patrimonio.

Empieza siempre por tener una definición clara de los puestos en la empresa: habilidades necesarias y abanico de salarios en función de ellas.

Una vez los puestos están definidos, establece el proceso en que los familiares (y los no familiares) pueden acceder a ellos.

octubre 2020

El modelo de comunicación en la empresa familiar

Por |octubre 21st, 2020|Categorías: Área Empresas, Formación, General|

Estamos en una etapa de cambios constantes.

Las tensiones originadas por la pandemia están acelerando los procesos de toma de decisiones.

Decisiones que nos sentimos obligados a tomar por los nuevos desafíos que van surgiendo a medida que la situación avanza y que pueden ser relativas a la supervivencia, los valores de la empresa, la transformación digital o la sucesión.

Todo está en cuestión en este momento y la incertidumbre de todo el capital humano de nuestra empresa aumenta inevitablemente.

Se impone la necesidad de tener un modelo de comunicación claro cuyo objetivo sea disminuir esa incertidumbre. 

Además, en una empresa familiar, el modelo de comunicación es todavía más necesario debido a la cantidad de actores implicados y los roles duales que algunos miembros de la familia pueden desarrollar al tomar parte en la actividad de la empresa.

¿Por qué hace falta un modelo de comunicación?

Si haces una encuesta en cualquier empresa para que se califique el nivel de comunicación el resultado suele ser que la comunicación es mejorable como poco.

Esto no quiere decir necesariamente que la comunicación esté siendo mala sino que se percibe como tal, y hay que decir que es bastante natural. En la valoración de si el nivel de comunicación que existe es suficiente para cada uno entran en juego las expectativas y los intereses que se tienen.

Así las cosas el deber de la dirección (de la empresa, de la familia, o de ambas) es poner todos los medios a su alcance para que la comunicación fluya de manera adecuada y conseguir un grado de confianza razonable en que las cosas se están haciendo cómo deben hacerse.

Por supuesto hay muchas teorías de comunicación y modelos de cómo comunicar pero el mejor modelo es aquel que se adapta a la realidad de tu empresa y a la de tu familia.

¿Cómo implantar un modelo de comunicación?

Debemos empezar por considerar qué nivel de comunicación tenemos en nuestras estructuras de gobierno, estas incluirán aquellas puramente empresariales como la junta directiva, el consejo de administración o la junta de accionistas con las familiares como el consejo de familia.

Con la dificultad añadida de la confusión de roles que puede darse en la empresa familiar al existir miembros de la familia que pueden ocupar cargos de responsabilidad en ambos ámbitos (el empresarial y el familiar).

La madurez y complejidad de nuestras estructuras de gobierno dictarán la necesidad de tener más o menos formalidad en los procesos de decisión que ocurren en estos órganos. Si tenemos pocas personas implicadas las cosas se pueden mantener a un nivel bastante informal, pero a medida que la familia o la empresa crecen, y por tanto sus órganos de gobierno, será necesario implantar medidas como la consolidación y distribución de las agendas de discusión por adelantado, etiqueta de las reuniones y distribución de las decisiones tomadas.

Al final se trata de adaptar las mejores prácticas con la realidad de nuestra empresa y la de nuestra familia. La variedad de casos que se pueden dar es muy alta y es muy difícil dar consejos acertados sin conocer la realidad a la que nos enfrentamos.

Si quieres que te ayudemos a analizar tu situación contacta con nosotros aquí.

Una vez hemos mejorado la comunicación a nivel de estructuras de gobierno llega el momento de pensar en cómo comunicamos hacia los niveles inferiores de nuestra estructura familiar y empresarial.

La mejor práctica en este sentido es desarrollar un modelo en el que contemos con herramientas que nos permitan entender qué tipo de comunicación es requerida para cada tipo de decisión, quién está afectado y qué canal debemos usar.

Eso se puede hacer fácilmente con un documento excel en el que se reflejen todas las dimensiones mencionadas, tendrás una herramienta muy útil para determinar cómo comunicar dentro de tu empresa.

Pero por supuesto eso es solo el marco en el que te mueves, a la hora de hacer las comunicaciones reales entran en juego más factores.

No solo hay que comunicar, además hay que comunicar bien.

Cada tipo de decisión requiere una forma distinta de comunicación, no es lo mismo comunicar recortes o despidos que cambios de estrategia, cambios de operativa, nuevas líneas de innovación, etc.

Pero hay un par de cosas que si son iguales en todos los tipos de comunicación. 

La primera es que tiene que ser entendida por el receptor, hay que ser preciso y claro. 

La segunda es que hay que habilitar la oportunidad de responder y hacer preguntas. Es importante comunicar mucho hacia abajo pero es mucho más importante que sea de una forma franca y honesta que permita recibir el feedback apropiado y asegurarse también de que la comunicación fluya hacia arriba. 

Un modelo basado en estos principios te dará herramientas para mejorar la comunicación en tu empresa familiar pero no quiero dejarte si ofrecerte unas claves que ya hemos mencionado en algún otro artículo y que consideramos muy importantes para una buena comunicación dentro de la empresa familiar:

  1. La generosidad y la verdad.
  2. La justicia y la libertad.
  3. La información precisa, clara y a tiempo.
  4. Pedir perdón y saber perdonar. No existe un desatascador más potente.
  5. La formación y la racionalidad. Van unidas. La formación es lo que permite canalizar emociones adecuadamente.
  6. Tener normas y códigos formales adaptados a nuestros valores. Para unos temas será interesante no tener límites, pero en las relaciones entre personas, los límites hay que conocerlos y respetarlos. Si no, se acaba destruyendo la confianza y a partir de ahí poco más se puede hacer.
  7. No tener miedo a los conflictos y asumirlos como un elemento de crecimiento en las relaciones. Un buen dialogo obra milagros.
  8. QUIÉN, QUÉ, CÓMO Y CUÁNDO: Diseñar, organizar e implementar órganos y foros adecuados para cada debate y cada decisión. No se puede hablar de cualquier cosa en cualquier momento y de cualquier manera. Hay que ordenar la comunicación. No es más que aclarar en cada caso aquello del emisor, código, mensaje, canal y receptor.
  9. El entrenamiento. La buena comunicación es una habilidad, y como tal hay que practicarla. Si no entrenamos, el día del partido de verdad perderemos con todas sus consecuencias.
  10. Tener y saber de qué hablar. En una familia empresaria se puede hablar de todo (obviamente) pero hay temas imprescindibles y prioritarios: la empresa, el futuro, la formación, el patrimonio, los planes, la sucesión, …
  11. Anticiparnos a los problemas. Sabemos por dónde van a llegar los conflictos y tenemos la posibilidad de prevenir sus efectos negativos. Hablemos de ello ahora que la situación de estrés no es más que un punto en el horizonte.
  12. Comunicar hacia abajo, pero comunicar mucho hacia arriba. Cuando la comunicación de subordinados a jefes y de hijos a padres funciona bien, todo suele funcionar bien.
  13. Afecto, cariño y mucha paciencia.
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