febrero 2021

Cómo elegir al sucesor de la empresa familiar

Por |febrero 19th, 2021|Categorías: Área Empresas, Área Patrimonial, Formación, General, Protocolo Familiar|

La teoría está clara.

Porque hay un hecho evidente que la determina. La sucesión en la empresa familiar es un evento previsible e inevitable.

Es ley de vida, todos tenemos que morir aunque algunos actúen como si fueran inmortales.

Estando así las cosas, la lógica dice que lo mejor es prepararse con tiempo. Asegurarse de que las cosas están bien atadas y gestionar la sucesión de forma ordenada.

Pero la vida es caprichosa y hay muchos factores que conducen a que esto no siempre suceda como debe.

Desde hechos inesperados como accidentes o enfermedades, hasta una especie de ceguera que impide ver que la sucesión es un tema a solucionar y que es mejor planificarla con tiempo.

La perdurabilidad de la empresa y la cohesión de la familia están en juego, y aún así demasiadas veces hay que proceder a una sucesión de manera apresurada.

Cuando esto sucede no estamos donde queremos ni donde debemos estar, pero los problemas hay que solucionarlos así que vamos a ver cuáles serían los puntos más relevantes a tener en cuenta si nos encontramos en una situación como esta.

¿Quién debe elegir?

Quizá no sea el primer punto en el que se piense pero es uno de los más relevantes. Normalmente habrá una persona o entidad de gobierno que sea la que tenga la última palabra.

En el caso de las empresas familiares de primera generación parece evidente que esta responsabilidad recaerá en el líder y fundador, pero no vayamos demasiado rápido.

Lo ideal es contar con estructuras de gobierno con responsabilidades claras y delimitadas, un protocolo familiar también sería una herramienta de mucha utilidad.

Pero no estamos ahí, nos enfrentamos con una sucesión sin estar preparados para ello.

En este caso hay que centrarse en buscar el consenso, ser muy inclusivos y contar con las opiniones, expectativas y deseos de todas las partes implicadas. 

Se dice más fácil que se hace, en particular es bastante complicado establecer un proceso que busque el consenso desde el seno de la empresa o de la familia, de la propiedad en definitiva. Lo más aconsejable es buscar apoyo externo de alguien que conozca muy bien este tipo de procesos, sus trampas y sus oportunidades, y que sea capaz de desarrollar un proceso inclusivo en el que todos los decisores o influenciadores estén incluidos.

¿Qué necesita la empresa, y la familia?

Nuestra segunda propuesta antes de entrar a considerar personas en concreto sería entender muy bien las necesidades de los componentes de nuestro sistema familia-empresa-patrimonio.

Para ello necesitamos contar con un análisis exhaustivo e inclusivo.

Por un lado estará la empresa, ¿en qué situación está?, ¿qué tendencia sigue?, ¿qué retos está afrontando y va a tener que afrontar?

Responder a cada una de estas preguntas exige un conocimiento profundo del estado financiero, comercial, productivo y de gestión de la empresa. Un buen sitio para empezar.

Pero no debemos quedarnos ahí. El nuevo líder va a afrontar retos empresariales pero también familiares y estos serán de más entidad a medida que la familia se hace más grande y más compleja. Si no existen habrá que instaurar canales de comunicación para que los miembros de la familia manifiesten sus expectativas y podamos entender qué tipo de líder se va a adecuar más a los retos futuros.

Por último es importante no olvidar la gestión patrimonial, esta es una actividad de gestión que necesita unas habilidades que tiene poco que ver con las necesarias para gestionar una empresa o liderar una familia. En empresas familiares estructuradas la gestión patrimonial será un área diferenciada pero no siempre es el caso y hay que tener claros los retos a los que se enfrenta, como superarlos y que tipo de perfil será el adecuado.

Selección de candidatos

Casi seguro que va a haber algunos candidatos evidentes dentro de la familia, pero la selección no va a ser fácil.

Alguien verá cumplidas sus expectativas y alguien tendrá que lidiar con algún tipo de frustración al no ser elegido.

Un punto importante a tener en cuenta es que no hay que adecuar la estructura organizativa para incluir en ella en puestos más o menos representativos a los distintos candidatos.

En el apartado anterior hemos definido las necesidades que hay que cubrir y por tanto el perfil más adecuado para afrontarlas con éxito. Las medias tintas casi nunca son buenas y casi siempre conducen a problemas.

Así que hay que tener el valor suficiente para tomar la decisión adecuada para garantizar la continuidad de la empresa familiar, aunque a veces no sea la más popular.

La herramienta esencial va a ser el análisis que hemos hecho de la empresa, la familia y el patrimonio. Debemos usarlo para argumentar la decisión en hechos y no en emociones.

Un punto importante antes de terminar, hemos hablado hasta ahora de candidatos en el seno de la familia pero hay una segunda opción.

Quizá ha llegado el momento de profesionalizar la empresa familiar, si es así es conveniente que la profesionalización empiece por el puesto más relevante de la organización. Una vez más el análisis de necesidades y retos que hemos hecho nos va ayudar a determinar si la profesionalización es necesaria.

Conclusión

La sucesión es inevitable en la empresa familiar y es muy aconsejable planificarla con tiempo para evitar situaciones caóticas y de falta de liderazgo que son la primera causa de muerte de empresas familiares.

Cuando no existen las herramientas para proceder a una sucesión ordenada debemos establecer primero quién debe tomar parte en el proceso de elección, definir muy bien el perfil necesario para los retos actuales y futuros para, por último, pasar a la selección de candidatos.

La ayuda de consultores externos puede ser fundamental por su experiencia en el manejo de situaciones similares. Cuenta con nosotros si necesitas ayuda.

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diciembre 2020

La mejor forma de evitar la desaparición de la empresa familiar

Por |diciembre 8th, 2020|Categorías: Área Empresas, Formación, General, Protocolo Familiar|

Vaya por delante que nuestra solución no es contratar un mago, vamos por unos derroteros mucho más mundanos:

La sucesión, el protocolo familiar, el desarrollo de los órganos de gobierno.

Los profesionales que trabajamos con empresas familiares coincidimos en que estos son los tres pilares sobre los que descansa alcanzar el objetivo que la mayoría de las empresas buscan: la perdurabilidad en armonía.

Sin embargo, la realidad es tozuda.

Y la realidad nos dice que pocas empresas familiares lo ven de la misma forma, no perciben estos tres asuntos como los más importantes que deben afrontar.

Tienen otras cosas más urgentes que hacer.

Haría falta un estudio para correlacionar el porcentaje de empresas que no afrontan estos problemas con el porcentaje de empresas que mueren. Es probable que esa correlación exista pero aún no existe un estudio que lo demuestre.

Y aunque existiera, no cambiaría mucho las cosas. Porque entender cuales son los problemas importantes, que toda empresa familiar debe resolver, para tener posibilidades de sobrevivir requiere una habilidad innata.

La habilidad de previsión, de ver más allá, de anticiparse a los problemas.

Al fin y al cabo, de reconocer que uno no tiene la solución a todo y de que debe apoyarse en la experiencia de otros que ya han pasado por el mismo punto del camino.

Y quizá te puedan aconsejar sobre ese camino.

La primera generación y su mentalidad emprendedora

Los fundadores tienen tendencia a acaparar todos los órganos de decisión, y hasta cierto punto, es natural.

Al fin y al cabo, ellos crearon algo donde no había nada. Sacaron adelante un emprendimiento a base de muchos esfuerzos y tienen un profundo conocimiento del mercado.

Lo ideal es que crezcan profesionalmente en la misma medida en la que su empresa lo hace y vayan migrando desde actitudes y comportamiento operativos y de gestión hacia lugares más de dirección y liderazgo.

Si esto ocurre, será una buena noticia. Un fundador que adopta posiciones de liderazgo tiene muchas más posibilidades de entender los grandes problemas a los que su empresa y su familia se van a tener que enfrentar de forma inevitable.

Porque todas las empresas familiares pasan por ahí, sin excepción. El tiempo pasa inexorablemente y es mejor estar preparados para lo que venga.

Pero si el fundador se mantiene a nivel de gestión, atrincherado en el ordeno y mando. Es muy probable que, cuando la sucesión llegue, lo haga de forma inesperada, sin que nadie ni nada esté preparado. 

Las posibilidades de supervivencia en este tipo de situaciones son más bien escasas. Podríamos decirlo de una manera más suave pero estaríamos faltando a la verdad.

La segunda generación y las nuevas oportunidades

Cuando la segunda generación llega al liderazgo de la empresa familiar las cosas suelen ser distintas.

El sucesor o sucesora (aún estamos en que el 85 % de los sucesores son hombres), llega desde un estado mental distinto.

Normalmente asume el liderazgo de la empresa con una mentalidad más abierta, seguramente habrá vivido una sucesión difícil y tendrá más claro que su antecesor que hay que evitar que vuelva a ocurrir una situación parecida.

Esta puede ser perfectamente la razón de que la tasa de supervivencia de las empresas familiares de segunda a tercera generación sea más importante que la de primera a segunda.

El empresario familiar de segunda generación estará mucho más predispuesto a plantearse el problema de la sucesión con la anticipación adecuada. Esto le llevará inevitablemente a plantearse otros temas clave como la profesionalización de la empresa, la implantación de unos órganos de gobierno adecuados para afrontar las crisis que, sin duda, llegarán, y la creación de un protocolo familiar.

O mejor aún, de un plan global familia empresa. Puedes averiguar qué es en este artículo.

La tercera generación, un mundo diferente

Pocas empresas familiares llegan a la tercera generación manteniendo un carácter familiar, las que lo hacen suelen tener ya un tamaño apreciable y  tienen los problemas fundamentales resueltos. Sus retos son de otro tipo.

Normalmente tendrán accionistas familiares y no familiares, lo mismo ocurrirá en el consejo de administración y en los órganos de dirección de la empresa.

Es posible, incluso, que la gerencia ya no esté en manos de la familia. La tendencia normal sería que la familia haya evolucionado de la gestión de la empresa a la gestión de la propiedad. 

Los retos estarán mucho más relacionados con seguir manteniendo la empresa familiar como fuente de armonía para la familia, y seguramente extendiendo este objetivo hacia otros miembros no familiares del sistema formado por la empresa-la familia-el patrimonio.

Conclusión

Solo el 30 % de las empresas familiares consiguen transicionar hasta la segunda generación. Una forma, mucho más crudad, de ver esta estadística, es que 3 de cada 4 empresas mueren en manos de sus fundadores o en la transición hacia la segunda generación.

Existe un consenso entre los profesionales que trabajamos con empresas familiares de que esta situación es evitable trabajando sobre tres pilares:

  • La sucesión ordenada
  • El protocolo familiar
  • Los órganos de gobierno

Es muy importante que el trabajo sobre estos temas empiece mucho tiempo antes de que los problemas empiecen a aparecer.

Porque aparecerán.

noviembre 2020

Cómo desarrollar planes de carrera en la empresa familiar

Por |noviembre 20th, 2020|Categorías: Área Empresas, Formación|

En nuestro último artículo hablamos de los métodos que se pueden utilizar para incorporar a familiares en la empresa familiar.

El tema es que el artículo abrió un debate interesante en torno a la mejor forma de desarrollar planes de carrera para los familiares que quieran incorporarse a la empresa.

Como suele ocurrir, una cosa lleva a otra y aquí hay varios temas que se entrecruzan.

La primera estrategia podría ser la que el fundador con estilo autoritario suele emplear:

“Hijo, tú tienes que empezar por abajo, entender bien cómo funciona todo y cuando yo vea que vas estando preparado te iré dando más responsabilidad”

Bueno, esto no deja de ser un plan de carrera, pero tiene muchas deficiencias:

  • No es escalable.
  • No responde a las necesidades de la empresa.
  • No responde a las necesidades del individuo.
  • No tiene unos hitos claros.

Y varios problemas más que no vamos a listar porque no es el tema.

El tema es más bien: ¿cómo podemos tener planes de carrera que sean atrayentes tanto para familiares como para otros profesionales y que ayuden a la empresa familiar a conseguir sus objetivos?

Ahora que tenemos el problema bien planteado, vayamos por partes.

La empresa define los perfiles que necesita

Una empresa, olvidémonos por el momento del carácter familiar, tiene que cumplir unos objetivos, y lo hace a través de la ejecución de una serie de procesos.

Cada uno de los procesos de la empresa tiene una entrada, una salida, y una serie de actividades que hay que desarrollar para transformar la entrada en salida.

Si has seguido el link anterior verás que esto es aplicable a todas las funciones dentro de la empresa, no pienses solo en procesos productivos, también las funciones de soporte, de administración, de gestión o estratégicas están gobernadas por procesos.

Los procesos existen, tanto si están definidos como si no. Si no están definidos existen en la cabeza de determinadas personas de la empresa.

Son “la forma que tenemos aquí para hacer las cosas”.

El tema realmente importante es que estos procesos son los que definen las tareas que hay que hacer y por tanto los perfiles que son necesarios. Si dejamos que los procesos, de los que depende nuestra empresa, sigan estando solo ahí, estaremos cojos en cuanto a nuestra capacidad para definir planes de carrera.

Tenemos que rebuscar, encontrarlos y documentarlos.

Así que un buen punto para empezar sería haciendo una definición, más o menos formal, de los procesos de nuestra empresa.

Decimos más o menos formal porque no andamos detrás de la implantación de una gestión por procesos en nuestra empresa, esto ya sería un gran proyecto en sí mismo, sino de la definición de los perfiles que necesitamos para operar, administrar y gestionar.

Y eso es exactamente lo que debemos hacer a continuación: a partir de los procesos vamos a definir los perfiles que necesitamos.

Los perfiles necesarios en la empresa definen los planes de formación y desarrollo

Bien, ya tenemos todos nuestros puestos definidos. ¿Y ahora qué?

Hagámoslo muy sencillito con un ejemplo.

Supongamos que hemos definido los puestos A, B, C y D. Cada uno de ellos con subniveles que podrían ser el nivel de experiencia, así tendríamos A1, A2 y A3, B1, B2 y B3, etc.

En nuestra definición habremos catalogado los conocimientos y habilidades, tanto duras como blandas que requiere cada puesto. Además de, por supuesto, la compensación de cada nivel.

Así que ahora se trata de hacernos las preguntas adecuadas e ir definiendo la forma que cada persona tiene de llegar a cada uno de los puestos. El plan de carrera.

A modo de ejemplo: ¿es posible que un A1 se convierta en C4?, ¿qué formación es necesaria?, ¿qué habilidades tiene que ir adquiriendo?…

Hagamos aquí un pequeño paréntesis, todos sabemos que la profesionalización de la empresa familiar es algo deseable en cuanto la empresa se hace lo suficientemente grande. Pues bien, puedes apreciar que, al seguir el sistema que te estamos describiendo, estás abriendo la puerta a esa profesionalización. Los planes de carrera son válidos tanto para familiares como para no familiares. Abren puertas a los mejores talentos tanto familiares como profesionales.

Desde luego no es el único paso que hay que dar si te planteas profesionalizar tu empresa familiar, pero estarás dando un paso adelante muy relevante.

Volviendo al tema que nos ocupa, y ya para ir terminando, veamos qué es lo que esta discusión nos ha enseñado:

  • Diseñar planes de carrera para nuestros familiares dentro de la empresa es un deseo muy lícito, pero que requiere de unos pasos preliminares.
  • Entender los procesos que hacen que nuestra empresa funcione será el primero. Es un ejercicio muy útil en cualquier caso y que nos abre la puerta de otra serie de iniciativas, en nuestro caso nos prepara para entender qué puestos son necesarios para ejecutar cada proceso. Es decir, para que la empresa funcione.
  • El siguiente paso es definir los puestos de nuestra empresa, con sus requerimientos en conocimientos, habilidades necesarias y experiencia. 
  • A partir de ahí se definen los distintos caminos que una persona puede ir siguiendo para desarrollarse dentro de la empresa. Definiendo también las necesidades de formación asociadas. Estos caminos representarán los distintos planes de carrera disponibles en nuestra organización.

octubre 2020

El modelo de comunicación en la empresa familiar

Por |octubre 21st, 2020|Categorías: Área Empresas, Formación, General|

Estamos en una etapa de cambios constantes.

Las tensiones originadas por la pandemia están acelerando los procesos de toma de decisiones.

Decisiones que nos sentimos obligados a tomar por los nuevos desafíos que van surgiendo a medida que la situación avanza y que pueden ser relativas a la supervivencia, los valores de la empresa, la transformación digital o la sucesión.

Todo está en cuestión en este momento y la incertidumbre de todo el capital humano de nuestra empresa aumenta inevitablemente.

Se impone la necesidad de tener un modelo de comunicación claro cuyo objetivo sea disminuir esa incertidumbre. 

Además, en una empresa familiar, el modelo de comunicación es todavía más necesario debido a la cantidad de actores implicados y los roles duales que algunos miembros de la familia pueden desarrollar al tomar parte en la actividad de la empresa.

¿Por qué hace falta un modelo de comunicación?

Si haces una encuesta en cualquier empresa para que se califique el nivel de comunicación el resultado suele ser que la comunicación es mejorable como poco.

Esto no quiere decir necesariamente que la comunicación esté siendo mala sino que se percibe como tal, y hay que decir que es bastante natural. En la valoración de si el nivel de comunicación que existe es suficiente para cada uno entran en juego las expectativas y los intereses que se tienen.

Así las cosas el deber de la dirección (de la empresa, de la familia, o de ambas) es poner todos los medios a su alcance para que la comunicación fluya de manera adecuada y conseguir un grado de confianza razonable en que las cosas se están haciendo cómo deben hacerse.

Por supuesto hay muchas teorías de comunicación y modelos de cómo comunicar pero el mejor modelo es aquel que se adapta a la realidad de tu empresa y a la de tu familia.

¿Cómo implantar un modelo de comunicación?

Debemos empezar por considerar qué nivel de comunicación tenemos en nuestras estructuras de gobierno, estas incluirán aquellas puramente empresariales como la junta directiva, el consejo de administración o la junta de accionistas con las familiares como el consejo de familia.

Con la dificultad añadida de la confusión de roles que puede darse en la empresa familiar al existir miembros de la familia que pueden ocupar cargos de responsabilidad en ambos ámbitos (el empresarial y el familiar).

La madurez y complejidad de nuestras estructuras de gobierno dictarán la necesidad de tener más o menos formalidad en los procesos de decisión que ocurren en estos órganos. Si tenemos pocas personas implicadas las cosas se pueden mantener a un nivel bastante informal, pero a medida que la familia o la empresa crecen, y por tanto sus órganos de gobierno, será necesario implantar medidas como la consolidación y distribución de las agendas de discusión por adelantado, etiqueta de las reuniones y distribución de las decisiones tomadas.

Al final se trata de adaptar las mejores prácticas con la realidad de nuestra empresa y la de nuestra familia. La variedad de casos que se pueden dar es muy alta y es muy difícil dar consejos acertados sin conocer la realidad a la que nos enfrentamos.

Si quieres que te ayudemos a analizar tu situación contacta con nosotros aquí.

Una vez hemos mejorado la comunicación a nivel de estructuras de gobierno llega el momento de pensar en cómo comunicamos hacia los niveles inferiores de nuestra estructura familiar y empresarial.

La mejor práctica en este sentido es desarrollar un modelo en el que contemos con herramientas que nos permitan entender qué tipo de comunicación es requerida para cada tipo de decisión, quién está afectado y qué canal debemos usar.

Eso se puede hacer fácilmente con un documento excel en el que se reflejen todas las dimensiones mencionadas, tendrás una herramienta muy útil para determinar cómo comunicar dentro de tu empresa.

Pero por supuesto eso es solo el marco en el que te mueves, a la hora de hacer las comunicaciones reales entran en juego más factores.

No solo hay que comunicar, además hay que comunicar bien.

Cada tipo de decisión requiere una forma distinta de comunicación, no es lo mismo comunicar recortes o despidos que cambios de estrategia, cambios de operativa, nuevas líneas de innovación, etc.

Pero hay un par de cosas que si son iguales en todos los tipos de comunicación. 

La primera es que tiene que ser entendida por el receptor, hay que ser preciso y claro. 

La segunda es que hay que habilitar la oportunidad de responder y hacer preguntas. Es importante comunicar mucho hacia abajo pero es mucho más importante que sea de una forma franca y honesta que permita recibir el feedback apropiado y asegurarse también de que la comunicación fluya hacia arriba. 

Un modelo basado en estos principios te dará herramientas para mejorar la comunicación en tu empresa familiar pero no quiero dejarte si ofrecerte unas claves que ya hemos mencionado en algún otro artículo y que consideramos muy importantes para una buena comunicación dentro de la empresa familiar:

  1. La generosidad y la verdad.
  2. La justicia y la libertad.
  3. La información precisa, clara y a tiempo.
  4. Pedir perdón y saber perdonar. No existe un desatascador más potente.
  5. La formación y la racionalidad. Van unidas. La formación es lo que permite canalizar emociones adecuadamente.
  6. Tener normas y códigos formales adaptados a nuestros valores. Para unos temas será interesante no tener límites, pero en las relaciones entre personas, los límites hay que conocerlos y respetarlos. Si no, se acaba destruyendo la confianza y a partir de ahí poco más se puede hacer.
  7. No tener miedo a los conflictos y asumirlos como un elemento de crecimiento en las relaciones. Un buen dialogo obra milagros.
  8. QUIÉN, QUÉ, CÓMO Y CUÁNDO: Diseñar, organizar e implementar órganos y foros adecuados para cada debate y cada decisión. No se puede hablar de cualquier cosa en cualquier momento y de cualquier manera. Hay que ordenar la comunicación. No es más que aclarar en cada caso aquello del emisor, código, mensaje, canal y receptor.
  9. El entrenamiento. La buena comunicación es una habilidad, y como tal hay que practicarla. Si no entrenamos, el día del partido de verdad perderemos con todas sus consecuencias.
  10. Tener y saber de qué hablar. En una familia empresaria se puede hablar de todo (obviamente) pero hay temas imprescindibles y prioritarios: la empresa, el futuro, la formación, el patrimonio, los planes, la sucesión, …
  11. Anticiparnos a los problemas. Sabemos por dónde van a llegar los conflictos y tenemos la posibilidad de prevenir sus efectos negativos. Hablemos de ello ahora que la situación de estrés no es más que un punto en el horizonte.
  12. Comunicar hacia abajo, pero comunicar mucho hacia arriba. Cuando la comunicación de subordinados a jefes y de hijos a padres funciona bien, todo suele funcionar bien.
  13. Afecto, cariño y mucha paciencia.

septiembre 2020

Cómo preparar tu empresa familiar para la siguiente crisis

Por |septiembre 14th, 2020|Categorías: Área Empredimiento, Área Empresas, General|

Sabemos que la mayoría de las familias empresarias están centradas ahora en salir de la actual crisis del COVID.

Y lo sabemos por propia experiencia, la mayor parte del trabajo que hacemos con nuestros clientes estos meses está encuadrado en lo que podríamos llamar el modo de supervivencia.

Buscar formas de reducir costes, optimizar las cadenas de aprovisionamiento, preparar escenarios…

Pero fíjate que decimos “la mayor parte del trabajo con nuestros clientes “ y no todo. Porque algunos ya saben como van a salir de la actual crisis.

Seguro que te preguntas cómo puede ser esto posible, ni siquiera sabemos a qué altura de la crisis actual estamos, cómo va a evolucionar la economía en los próximos meses, qué va pasar con el mercado, cómo va a cambiar el consumo, etc.

Pues verás, como con todo en la vida hay un poquito de suerte. En este caso la suerte consiste en que tu sector no sea uno de los más afectados.

Pero aún con eso hay mejores prácticas, cosas que se hicieron cuando la situación era más plácida y permitió a estas empresas estar hoy en una situación envidiable.

La de estar casi seguros de que van a poder superar esta crisis.

La gestión del patrimonio como palanca de supervivencia

Como en su día escribimos en este artículo, toda empresa familiar debe dedicarse a construir un patrimonio familiar de calidad.

La simple frase anterior encierra un par de acciones muy importantes, vayamos por partes.

Lo primero es el reconocimiento de la necesidad de establecer una capacidad de gestión patrimonial. Este es el primer gran paso que hay que dar y que lleva implícito el reconocimiento de que no es lo mismo gestionar una empresa que gestionar un patrimonio.

Las habilidades necesarias son distintas y puede que hasta contrapuestas, cuando el patrimonio alcanza un volumen significativo es imperativo establecer una unidad para su gestión que normalmente será independiente, o al menos separada, de la gestión puramente empresarial.

Este será un paso muy relevante que toda familia empresaria debe acometer en el momento adecuado.

Pero, ¿de qué forma ayuda la gestión patrimonial a la supervivencia de la empresa en caso de crisis?

Ahí es cuando entra la segunda parte de la que habíamos hablado: es necesario construir un patrimonio familiar de calidad.

Eso significa que debe responder a las necesidades de la familia empresaria que lo gestiona. Estas necesidades normalmente van orientadas a la consecución de la paz y armonía familiares mediante objetivos compartidos y consensuados por todo el grupo familiar relevante.

Pero no se trata de “repartir el dinero” sino de gestionar, tener un sistema de toma de decisiones y de creación de objetivos entre los que tenemos que añadir la creación de un fondo que nos permita un margen de maniobra cuando las cosas vienen mal dadas.

La diversificación, la gran olvidada en la empresa familiar

Esta es la segunda palanca de la que nos gustaría hablar hoy. La tendencia natural en la empresa familiar es mantener el modelo de negocio que ha llevado al éxito a la familia empresaria.

Si algo funciona, ¿para qué cambiarlo?

Parece obvio, pero no lo es tanto.

Las cosas van bien hasta que dejan de ir bien, y es en los momentos de bonanza cuando más tiempo tenemos que dedicar al pensamiento estratégico. La creación de nuevas líneas de negocio es el mejor movimiento defensivo que podemos hacer.

Así disminuimos el riesgo en periodos de crisis, obviamente puede pasar que todas nuestras líneas de negocio se vean afectadas por una determinada crisis pero convendrás en que es menos probable que si solo contamos con una.

Hay varias formas de diversificar, puede ser algo que incluimos en nuestro plan estratégico o podemos utilizar un arma para el que las empresas familiares están especialmente bien posicionadas:

El intraemprendimiento.

Es la oportunidad para que las siguientes generaciones demuestren su valía, todos sabemos que emprender es difícil pero hacerlo desde el seno de una familia empresaria lo hace un poquito más fácil.

Por el colchón económico con el que los “intraemprendedores” pueden contar, pero también por la estructura que la empresa familiar le puede dar y los conocimientos disponibles en distintas áreas de la empresa.

Conclusión

La mayoría estamos maniobrando a la defensiva, la crisis nos ha obligado porque ha llegado de forma totalmente inesperada y con una profundidad importante.

El mensaje que te traemos tiene dos caras: hay una enseñanza que teníamos olvidada y a la que no está de más prestar atención. Las crisis se presentan de manera cíclica.

Superaremos esta, unos mejor y otros peor. A los que sobrevivan les llegará después un periodo de crecimiento y ahí llega la segunda cara de nuestro mensaje.

Cuando las cosas van bien es muy fácil olvidar que antes han ido mal y que es muy probable que después vuelvan a ir mal. Los momentos de crecimiento son los mejores para prepararse para los malos momentos que sin duda llegarán.

Y quizá entonces te acuerdes de este artículo y utilices alguna de las palancas que te proponemos para preparar tu empresa familiar para la siguiente crisis.

¿Por qué duran más las empresas familiares?

Por |septiembre 4th, 2020|Categorías: Área Empresas, General|

Hay diversos estudios que lo confirman. Las empresas familiares duran más que las no familiares.

Uno de esos estudios, del IESE, cifra la duración media de las empresas familiares en España en 35 años, mientras que las no familiares se quedan en 31.

Si nos lees habitualmente, ya sabrás que las empresas familiares tienen una alta mortalidad, solo un pequeño porcentaje llega a la tercera generación. Alrededor de un 7 %.

¿Y esto cómo puede ser? El que tan pocas lleguen a la tercera generación parece contradictorio con el hecho de que duren más que las no familiares.

Bueno, la explicación está clara: a las empresas familiares les cuesta conseguir pasar de una generación a otra pero las no familiares tienen aún peores números.

Algo se estará haciendo bien en la empresa familiar y es lo que vamos a analizar.

Para ello hemos revisado un informe de KPMG titulado “Una visión de la empresa familiar excelente” en el que se analizan muchos factores relativos a la gestión de este tipo de empresas. 

Nosotros nos hemos fijado en los factores de éxito que son el objetivo de este artículo. Se les preguntó a 150 empresarios familiares socios del Instituto de la Empresa Familiar y miembros de las distintas Asociaciones Territoriales de empresas familiares.

Destacaron sobre todo tres factores clave a la hora de analizar las razones para la mayor longevidad de las Empresas familiares. 

Planificación a largo plazo

Las empresas familiares, sobre todo las más maduras, piensan en términos de generaciones, no de años.

Esto determina en gran medida las soluciones a los problemas que se presentan. Toda empresa afronta más o menos el mismo tipo de problemas, relativos a la expansión comercial, a la profesionalización de la gestión, a la implementación y mejora de procesos, al gobierno, etc.

En una empresa no familiar las soluciones se encaminan normalmente a que el problema se resuelva para el próximo periodo de control, sea éste trimestral, anual o incluso multianual en función de condicionantes tales como el periodo de gestión del equipo de administración.

Esta visión, que tiende a ser cortoplacista, condiciona el tipo de medidas a tomar. 

En una empresa familiar, en cambio, la planificación ha de estar orientada a que la próxima generación encuentre la empresa en buenas condiciones. Y, aún más allá, el sistema compuesto por la empresa, la familia y el patrimonio.

Cuando se piensa a largo plazo se encuentran, inevitablemente, soluciones que funcionan a largo plazo; incluso se pueden llegar a sacrificar resultados disponibles a corto plazo para conseguir estabilidad y una paz interna duradera.

Agilidad y flexibilidad

Existe la falsa creencia de que una empresa familiar, por el hecho de serlo, es monolítica, rígida, poco dada a las transformaciones y a los cambios.

Es un estereotipo que tiene poco que ver con la realidad.

Toda empresa familiar empieza como un emprendimiento. Normalmente con un fundador, o en todo caso un grupo pequeño de ellos, que tiene todo el control y la capacidad de tomar decisiones.

Los emprendimientos son, por definición, flexibles, tienen que serlo para poder encontrar el encaje de su producto y su mercado y conseguir salir adelante.

A medida que pasan los años, la empresa crece y empieza a adquirir características más propias de una empresa establecida pero con una importante diferencia: su voluntad de continuidad y permanencia.

Así la empresa familiar es capaz de crear estructuras de gobierno ágiles, con capacidad de respuesta rápida a los vaivenes de la economía y flexible para ser capaz de adaptarse y continuar hacia su destino último que es la perdurabilidad.

Estabilidad

La familia empresaria busca siempre la estabilidad del sistema compuesto por la familia, la empresa y el patrimonio.

Estos tres elementos se interconectan en distintos grados de complejidad creciente con el tiempo. Contribuyendo así a que el sistema tienda hacia la inestabilidad.

El tiempo siempre hace que la complejidad aumente, nunca que disminuya.

Por tanto, la empresa familiar establece mecanismos para reducir la inestabilidad. Se crean sistemas de gobierno con responsabilidades bien definidas, métodos de control, políticas y procesos.

El efecto es que el grado de estabilidad de las empresas familiares es, en general, mayor que el de las empresas no familiares, y eso conduce a estar en mejor posición para afrontar los retos que siempre presentan el mercado y los entornos económicos en los que se mueven.

Conclusión

Estos son los tres factores más importantes de éxito en las empresas familiares, según los propios empresarios familiares. 

Por supuesto no vienen por defecto. No se consigue una capacidad de planificación a largo plazo, agilidad, flexibilidad y estabilidad sin establecer los mecanismos oportunos para ello.

Y eso implica trabajo y dedicación, como siempre decimos en Japón Matarí, la paz y armonía que buscan las empresas familiares hay que trabajarlas.

Y para eso estamos aquí. Ayudando a empresas familiares a conseguirlo.

Contacta con Japón Matarí para hablar de cómo podemos ayudarte en tu caso particular.

agosto 2020

La gestión de las expectativas en una empresa familiar

Por |agosto 20th, 2020|Categorías: Área Empresas, General, Protocolo Familiar|

Cuando fundamos una empresa lo hacemos con grandes expectativas.

Queremos que triunfe, que se convierta en nuestro modo de vida. Queremos solucionar los problemas de los clientes y los nuestros.

Son expectativas positivas, no entran en conflicto con las de nadie más y son relativamente fáciles de manejar. Solo relativamente, porque para cumplirlas habrá que trabajar mucho y bien.

De lo que vamos a hablar hoy es de otro tipo de expectativas, aquellas que pueden poner nuestra empresa familiar en peligro. De hecho hay autores que afirman que el (mal) manejo de expectativas es la primera causa de muerte de la empresa familiar.

Primero entendamos el problema. ¿Qué son las expectativas y por qué son importantes?

Cualquier empresa está constantemente gestionando expectativas: las de sus accionistas, las de sus proveedores, las de sus clientes y las de sus empleados. Es la naturaleza de los negocios, quizá incluso lo que los hace divertidos.

Hacer bien esta gestión significa, generalmente, tener éxito empresarial.

En una empresa familiar, además, se enlazan y entrecruzan con todas aquellas expectativas relacionadas con el ámbito familiar:

  • Las del hijo que aspira a suceder al padre.
  • Las del hermano y su mujer que necesitan que la empresa consiga mejores resultados para financiar sus proyectos personales.
  • Las de la sobrina que también aspira a suceder a su tío igual que ocurre con su primo.
  • Las del yerno que espera una promoción y un aumento de sueldo.
  • … (Pon aquí todas las que se te ocurran, hay muchas más de las que parece).

Añadamos aquí el objetivo principal de toda empresa familiar que no es otro que la perdurabilidad, lo que implica éxito empresarial y éxito en la gestión de todas las expectativas familiares.

El problema consiste en que no todo esto es siempre compatible, la empresa y la familia no funcionan como entidades independientes sino que sus intereses y expectativas se entrecruzan en un grado de complejidad creciente. El tiempo solo actúa como un factor agravante de la complejidad.

Lo que quiere decir que el problema crece, nunca se va a resolver por sí solo.

Hay que actuar. Y hay que hacerlo porque el precio de no hacer nada es demasiado alto, puede suponer mucho más de lo que estamos dispuestos a asumir. Sin ponernos dramáticos puede fácilmente suponer la destrucción del proyecto.

¿Y cómo se gestionan las expectativas en la empresa familiar?

Bien, llegamos al meollo de la cuestión.

Existen diversas herramientas que puedes utilizar, algunas bien conocidas como el protocolo familiar, otras algo menos conocidas como la profesionalización de la empresa familiar o la implantación de mecanismos de gobierno corporativo y familiar.

Pero no caigamos en el error de confundir herramientas con soluciones.

Cada una de estas herramientas puede ayudarte a solucionar un problema determinado, pero cuando hablamos de gestión de expectativas, y por tanto de supervivencia, tenemos necesariamente que mirar a la globalidad del problema. 

Eso implica, primero, entender que estamos gestionando un sistema compuesto por la familia, la empresa y el patrimonio. Las expectativas que tenemos que gestionar están relacionadas siempre con algunos de los tres componentes y sus relaciones. 

No existen atajos que tomar, cualquier solución que no contemple todos los elementos implicados no estará atajando el problema.

Hagamos hincapié en que el objetivo es la perdurabilidad del sistema, su capacidad de pasar de generación en generación, es un objetivo muy ambicioso y, como tal, requiere de una solución ambiciosa.

El hecho de que existan expectativas más o menos ocultas, implica que no se han tomado las medidas necesarias que aporten claridad, que todo el mundo conozca las reglas del juego, lo que puede esperar y lo que no.

Son esas reglas del juego las que tenemos que poner en marcha, pero hay que hacerlo tomando en consideración las opiniones de todas las partes implicadas.

Nuestra sugerencia es evitar las soluciones parciales y atacar el problema con la implantación de un plan global familia empresa que tome en consideración todas las ramificaciones.

El diseño de un plan global es complejo, implica pasar por varias fases (diagnóstico, diseño de la solución, implantación, monitorización) y es la mejor forma de conseguir resultados a largo plazo.

Los clientes a los que les hemos desarrollado este tipo de planes destacan el nivel de claridad que se alcanza y, sobre todo, que el valor real está en el proceso que se sigue para diseñarlo e implementarlo. Todas las partes implicadas son entrevistadas, todas las expectativas salen a la luz y, la participación de todos en distintas fases del plan hace que su implantación sea mucho más sencilla de lo que en principio pudiera parecer.
Esperamos que este artículo te ayude a entender cómo gestionar las expectativas en tu empresa familiar. Si necesitas ayuda con ello no tienes más que contactarnos.

El camino de la recuperación tras la pandemia en la empresa familiar

Por |agosto 7th, 2020|Categorías: Área Empresas, Economía de empresa, General, Sin categoría|

¿Estamos en una V, en una V asimétrica, en una U o en una L?

Y no nos referimos a la economía global, esa tiene suficientes gurús para ocuparse de estas cuestiones.

Estamos hablando de tu empresa familiar. Esa V, V asimétrica, U o L deben referirse a sus resultados y convertirse en los escenarios con los que estás trabajando.

Excepto si has sido uno de los afortunados que no ha sufrido impacto negativo con la crisis del COVID, claro. Pero eso es altamente improbable. El porcentaje de afortunados es demasiado pequeño.

Lo lógico es que la tendencia de la cuenta de resultados de tu empresa esté ya dibujando la parte inicial de una de estas letras, lo que viene después nadie lo sabe pero hay que estar preparado para lo que pueda venir.

Hay que trabajar con distintos escenarios.

¿Qué se ha hecho hasta ahora?

Todo ha sido, ha tenido que ser, muy reactivo. La situación nos pilló a todos por sorpresa y había que reaccionar a un contexto nuevo e inesperado.

El primer foco ha estado en la supervivencia pura y dura, el descenso drástico de ventas origina planes de acción basados en reducciones de costes y utilización del capital disponible. En pocas palabras, ha habido que conseguir que la empresa siga funcionando, que no desaparezca.

Ese primer objetivo lo hemos conseguido, tanto tú como nosotros estamos aquí y eso es una muy buena señal, es importante que celebremos nuestros éxitos en una situación tan, tan difícil.

¿Qué está pasando ahora? Pues lo que hay es un alto grado de incertidumbre, nadie sabe cómo se va a comportar la pandemia, o la economía. Y eso implica que tú no sabes cómo se va a comportar tu empresa.

Cuando la incertidumbre es tan alta hay dos posibles vías de actuación, o incluso una combinación de las dos:

1. Reducir la incertidumbre

La situación es la que es, tu empresa probablemente no haya cambiado pero el mercado está en pleno proceso de cambio. La demanda ha caído por diversas razones y no sabemos si se recuperará o cuándo lo hará.

Si tu empresa familiar está bien capitalizada puede ser el momento de utilizar ese capital, no sabemos lo que durará el periodo en el que estamos pero será necesario que valores si darle continuidad a tu empresa es un buen uso para el patrimonio acumulado. Esta sería una estrategia defensiva que puede ser útil pero nos sigue dejando a merced de los acontecimientos.

Existen otras estrategias más ofensivas para reducir la incertidumbre que tienes que valorar. Estas pasan por repensar el posicionamiento de la empresa y valorar si este mercado cambiante te ofrece nuevas oportunidades que puedes aprovechar. 

Este es el manido argumento de que en todas las crisis surgen oportunidades imprevistas, pero no por muy manido deja de ser cierto. La innovación ha sido, es y será una herramienta muy útil para diversificar las fuentes de ingresos de las empresas, y en este momento la diversificación es algo muy recomendable.

Repensar el plan estratégico y buscar nuevas formas de generar ingresos es un ejercicio muy recomendable que, si tiene éxito, ayudará a reducir la incertidumbre.

2. Crear distintos escenarios

Puede que no puedas acometer ninguna de las dos opciones que acabamos de describir. En ese caso tu planificación para el futuro pasa por la creación de escenarios. 

Se trata de plantear las distintas perspectivas con las que te puedes encontrar y prever las distintas acciones que vas a tener que acometer para cada una de ellas.

Recuerda que no hablamos aquí del contexto económico nacional o global sino del de tu empresa.

  • Salida en V. Es quizás la opción menos preocupante, implica que en un tiempo más o menos corto volveremos a los resultados que teníamos antes de la pandemia.
  • Salida en V asimétrica. Implica que la parte derecha de la V será más larga que la izquierda. Tardaremos más tiempo en llegar a los resultados originales aunque se empezarán a ver signos de recuperación en un plazo más o menos corto.
  • Salida en U. Pasaremos un tiempo en la situación actual, tardaremos un tiempo en empezar a apreciar signos de recuperación.
  • Salida en L. Sin duda la peor perspectiva. Implica que los resultados no se recuperarán y no volveremos a la situación anterior a la pandemia en un plazo previsible.

En este momento no sabes cual es el escenario más probable así que lo indicado es tener planes de contingencia para cada uno de ellos. 

Las preguntas indicadas que te debes hacer serían algo así:

  • ¿Qué voy a hacer dentro de un mes (pon el plazo que te parezca más razonable) si vemos que nuestros resultados evolucionan en forma de V? 
  • Repite la pregunta para meses (o plazos) sucesivos y para cada una de las posibilidades (V asimétrica, U o L).

Estamos ya trabajando con nuestros clientes en crear escenarios para cada una de las opciones. Si crees que te podemos ayudar, estaremos encantados de hacerlo.

febrero 2020

Los comienzos de una empresa familiar

Por |febrero 12th, 2020|Categorías: Área Empresas, General|

Enrique Sánchez tiene 66 años, es gerente de Conservas Sánchez además de responsable comercial y de operaciones.

En una perfecta tarde de verano Enrique se para a reflexionar, lo hace muy a menudo últimamente, a lo mejor porque sabe que se acerca el momento de su retiro aunque le cuesta dar el paso. 

Quizá sea porque no ve a nadie capaz al 100% de tomar las riendas, quizá porque le cuesta pensar en su vida sin la empresa en la que lleva trabajando 50 años.

Cuando reflexiona sobre el futuro tiende a pensar en los comienzos de la empresa e intenta adivinar qué harían sus padres si estuvieran en la situación en la que él se encuentra ahora.

Cómo comenzó todo

Su padre Enrique y su madre Amparo fueron quienes vieron la necesidad de hacer algo distinto. Vivían en una pequeña localidad costera del sur de España y tenían las dificultades propias de la época para subsistir.

Era 1961 cuando, por necesidad y casi sin darse cuenta, empezaba el negocio familiar. En la cocina de la casa de los Sánchez, Amparo preparaba botes de conservas de pescado. Enrique por su parte, salía todas las mañanas a venderlas al mercado.  

Conocían bien los métodos tradicionales de conserva y sabían de la calidad del producto.. No sabían de mercados ni de competencia, ni de operaciones, ni de estrategia pero tenían lo más importante: la mentalidad adecuada, una constancia increíble y muchísima ilusión.

Gracias a las buenas dotes comerciales de Enrique y a la buena calidad del producto, la cocina de los sánchez se quedó pronto pequeña, y en el salón no cabían ya tantos botes, cajas y garrafas de aceite.

Con los ahorros que habían conseguido generar, decidieron comprar un pequeña local propiedad de un tío de Amparo.

Aquello empezaba a parecerse a un negocio. La dedicación era total, encontraron mil dificultades y las fueron enfrentando una a una con ilusión y trabajo duro. A veces conseguían superarlas, a veces no, pero poco a poco fueron encontrando su camino.

El primer cambio fue tomar la decisión de arrancar mientras criaban a sus dos hijos. Al cabo de unos pocos años otra decisión les esperaba: podían seguir creciendo y querían hacerlo pero necesitaban más gente. Debían pasar de emprendedores a empresarios.

Enrique hijo se imagina a su padre y su madre en el salón de su casa valorando los pros y los contras, hablando del futuro que querían para su familia y tratando de decidir por la mejor opción.

Ellos no lo sabían pero tenían lo que ahora llamamos “ventajas competitivas” muy importantes, se movían en un mercado con muy poca competencia y su producto era de excelente calidad. De todas formas debían tener buen olfato empresarial porque tomaron la decisión de tirarse a la piscina una vez más. 

Y fue la decisión correcta.

Se decidieron por invertir una parte importante de los beneficios y apostar por el crecimiento de la empresa.

La etapa de crecimiento

Enrique hijo empezó muy pronto a trabajar en la empresa de sus padres y al poco tiempo le siguió su hermano Adolfo.

Guarda muy buenos recuerdos de aquella época, sus padres se preocuparon de exponerle a todos los detalles de la empresa, trabajó preparando latas de conserva, acompañaba a sus padres a comprar el pescado y a negociar con proveedores, de transportista entregando los pedidos… Los fines de semana revisaba las cuentas en el mismo salón de la casa familiar donde sus padres habían tomado la decisión de construir una empresa familiar.

Y no solo aprendió cómo llevar la empresa, también forjó sus valores esenciales: dedicación, constancia, amor por el trabajo bien hecho, prudencia y capacidad de decisión.

Los pedidos aumentaban y pronto tuvieron que moverse a un local más grande fuera del pueblo. Cada año incorporaban a más personas a la empresa. Todo iba viento en popa.

Los hijos Enrique y Adolfo crecieron, se casaron y empezaron a formar su propia familia. Llegó un momento en que los padres, Enrique y Amparo, vieron cumplido su sueño y tomaron la decisión de retirarse.

Las relaciones entre Enrique, Adolfo y sus respectivas esposas era muy fluida y no hubo problemas a la hora de decidir cómo se iba a estructurar la empresa familiar para afrontar la siguiente etapa.

Aunque eso ya es otra historia que desvelaremos en la siguiente entrega sobre la familia Sánchez.

octubre 2019

¿Eres freno o motor del cambio?

Por |octubre 22nd, 2019|Categorías: Área Empresas, General|

¿Eres freno o motor del cambio?

Vivimos en una época de cambios constantes y todo indica que esos cambios están aquí para quedarse.

En el futuro es muy posible que el cambio se convierta en la única constante, las organizaciones que sepan adaptarse a este nuevo entorno serán las que estén en mejores condiciones para sobrevivir.

Pero cambiar es difícil, la naturaleza humana no está hecha para cambiar sino para buscar situaciones estables en las que nos encontremos cómodos, calientes y seguros.

Las empresas familiares no son ajenas a este entorno y se enfrentan a cambios de muchos tipos: necesidad de cambiar productos y servicios para adaptarse a las necesidades de sus clientes, cambios en su contexto económico y social, innovación tecnológica, necesidades de internacionalización…

Y los mayores cambios aparecen sobre todo cuando se acerca un relevo generacional y de liderazgo o por la maduración del negocio y las estructuras que lo soportan.

La incapacidad de enfrentarse a estos inevitables cambios es donde está el auténtico origen de la mortandad de las empresas familiares.

¿Por qué es difícil cambiar hábitos que llevan funcionando muchos años?

¿Te acuerdas de tu reacción ante el primer Iphone o teléfono similar que tuviste en las manos? Yo aún me acuerdo de lo raro que me pareció todo y más cuando empecé a intentar escribir algo con aquel teclado extrañísimo que aparecía en la pantalla táctil.

Me pareció una idea ridícula, pensé que a los diseñadores se les habían cruzado los cables y volví a mi cómoda Blackberry con teclas físicas que podía presionar y era mucho más fácil de usar. Pensé que eso del teclado virtual y un teléfono con un solo botón no iba a ir muy lejos.

Me equivoqué, no vi que el cambio llegaba y era imparable.

Situaciones parecidas ocurren en las organizaciones referidas a procesos y formas de hacer las cosas. El pensamiento que se impone es algo así como “lo llevamos haciendo de esta manera hace tiempo y funciona, no hay necesidad de cambiar, todo está bien”.

Estas actitudes se convierten en los frenos del cambio, las empresas familiares necesitan encontrar las estrategias adecuadas para poder implementar las transformaciones a las que se enfrentan.

Cambiar con las personas no contra las personas

Normalmente los cambios se hacen necesarias para responder a situaciones del entorno que nos dificultan llegar a nuestros objetivos. El origen del cambio se encuentra puramente en razones empresariales, la amenaza es externa y la solución está dentro.

La mejor estrategia que las empresas familiares pueden adoptar es una estrategia inclusiva, hacer a las personas partícipes del cambio y siempre teniendo en cuenta que hace falta tiempo para conseguir que las nuevas ideas penetren en las mentes de todas las personas afectadas.

Cambiar con las personas

Lo primero debería ser elaborar una estrategia de comunicación que defina quienes están afectados por el cambio y a qué nivel. Se crearán grupos de personas con niveles de afectación similares y se diseñarán comunicaciones de todos los tipos necesarios para conseguir  un buen entendimiento de las razones detrás del cambio.

Una buena comprensión de estas razones empezarán a crear el ambiente necesario para que la resistencia al cambio empiece a disminuir.

A medida que se desarrolla el plan de comunicación empezarán a aparecer personas que asumen la necesidad del cambio, lo entienden e incluso les empieza a parecer algo positivo y que es necesario hacer. Son los agentes del cambio. Es importante identificarlos lo antes posible en el proceso y usarlos como caja de resonancia.

En un momento determinado se llegará al punto en el que la mayoría de las personas involucradas entienden que el cambio es necesario y las razones para hacerlo, llega el momento de asegurarse de que tienen las habilidades necesarias para implementarlo.

Es el momento de desplegar un plan de formación adecuado a las necesidades específicas del cambio que queremos implementar. El miedo a “no ser capaz” es algo que está latente en la resistencia al cambio. Nuestro plan de formación debe eliminar ese miedo y preparar a las personas para la nueva situación, métodos de trabajo o habilidades específicas que sean necesarias.

Conclusión

Hay unas pocas realidades básicas que hemos tratado de analizar en este artículo y que deben ser consideradas en cualquier proceso de cambio:

  • El cambio es inevitable y la supervivencia de la Empresa Familiar, o de la empresa convencional, depende de su capacidad de anticipar e implementar estos cambios con éxito.
  • Las empresas implementan cambios y transformaciones a través de las personas que las componen.
  • Las personas tienen una resistencia natural al cambio y necesitan entender las razones que empujan a la empresa a proponer el cambio así como eliminar los miedos inherentes a todo proceso transformacional.

La pregunta que te animamos a hacerte es si eres freno o motor del cambio. ¿Cuál va ser tu legado para las futuras generaciones?

¿Vas a ser quién preparó el terreno para el futuro o quién detuvo la maquinaria del cambio por miopía o miedo?

Cambias o no

Nuestra labor como consultores de empresas familiares nos ha llevado a implementar diversos cambios organizacionales de distinta índole. ¿Necesitas ayuda con el tuyo?

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