Las empresas familiares conforman buena parte del tejido empresarial de España y son un motor importante en la creación de empleo. Se consolidan año tras año y dada la importancia que representan para la sociedad, sobre ellas recaen una serie de responsabilidades como son, entre otras -y teniendo en cuenta el escenario empresarial actual-, la innovación y la digitalización.

Hace unos meses os compartíamos un artículo sobre la aceptación, y es que el primer paso que debemos dar frente a la situación que vivimos es aceptar que necesitamos adaptarnos para abrazar las oportunidades que se nos plantean.

A menudo nos planteamos, ¿qué tiene de característico la empresa familiar? Las empresas familiares tienen una visión compartida por varios miembros con vocaciones familiares, son flexibles y además de compartir ese sentimiento por la empresa, tienen una unión y metas comunes.

El éxito de estas compañías no se mide sólo por el beneficio económico, y su visión de negocio tiene unos objetivos a largo plazo. Sí, son diferentes del resto y por eso, sus retos y desafíos también son distintos. Por ejemplo, en cuanto a financiación, captación de talento, planificación de la sucesión… y también en materia de innovación o digitalización. Teniendo en cuenta la actual era digital, los empresarios reconocen su importancia, pero algunos expertos señalan que falta determinación para afrontar estos desafíos.

Son muy pocas las empresas familiares que han decidido embarcarse en un proceso de transformación digital. La digitalización y las tecnologías virtuales son clave para mejorar la productividad y capacidad de diferenciación, pero también la competitividad dentro y fuera de España.

La crisis causada por el Covid-19 ha mostrado el potencial que este proceso transformador tiene en las empresas y ha sido clave para que pudiesen mantener su actividad y el control eficaz de la misma.

Hay que empezar a dar pasos sobre esta línea, adaptarse a las necesidades del negocio y satisfacer mejor las necesidades del cliente. Las herramientas digitales han permitido estar más próximo al cliente, mejorar la gestión de stock y anticipar nuevos modelos de negocio que pueden ir surgiendo. Para ello, se requiere preparación de personal.

Según un estudio elaborado por Deloitte, los empresarios coinciden en que este cambio afectará a su negocio y mercado en los próximos años –si no lo ha hecho ya- y más del 60% ya se está preparando para ello con planes de negocio estratégicos. Y precisamente ahí, en esas dos claves –formación y plan estratégico- radica su adaptación. Más del 85%, de acuerdo al mismo estudio, cree que la disrupción supone una oportunidad y casi el mismo porcentaje considera que estas empresas saben entender el cambio.

Las organizaciones han de implantar el modelo bimodal: han de seguir ejecutando su modelo de negocio, pero dejando espacio para la innovación y la experimentación, el ensayo y el error. «Equivocarse no importa si rectificas a tiempo», defiende el presidente de Pikolin, que recomienda “equivocarse pocas veces y con poca trascendencia”.

La transformación digital es todo un reto y, en las empresas familiares, la incorporación de las nuevas generaciones puede facilitar este proceso. en una empresa familiar genera muchos cambios, afectando a algunos ámbitos, pero da nuevas oportunidades en otros, si se enfoca de manera adecuada. Por ello, es necesario explorar nuevos enfoques y estrategias en las que prime la innovación. Es esencial comprender la naturaleza del cambio, analizar las tendencias y necesidades del nuevo panorama empresarial, identificar las oportunidades, los retos o las problemáticas, pero manteniendo la cultura empresarial. Eso sí, con una visión de futuro abierta y clara sobre el sector, que tenga en cuenta unos planes estratégicos en la era digital. No se trata de adaptar el plan al modelo digital, se necesita de un plan que incluya una transformación más profunda y, por ende, un cambio de mentalidad al respecto.

Éstos son sólo algunos de los factores que podrían contribuir a una mejora en la competitividad de las empresas familiares en la era digital. Si la innovación y la adaptación se hacen de manera adecuada, estos cambios son una oportunidad para hacerse más fuertes en el sector.

Fuentes:
(1) La Neurona
(2) IES Business School University of Navarra

Un factor clave en las empresas en el periodo de cambios que vivimos

Estamos viviendo un periodo de muchos cambios, una etapa de transición, de adaptación, de digitalización; un periodo que nos lleva a ser resilientes y enfrentarnos a la realidad con esta actitud. Uno de los mayores retos que las empresas familiares enfrentan en la actualidad es poder mantener un crecimiento rentable en un contexto de mercados con características variables, etéreas y globales.

Ante la presencia de una etapa difícil, optar por un recorte en gastos puede ser una actitud común pero supone una visión reduccionista que no siempre es la solución apropiada.

Para Hamel, referente en la materia como Profesor de Management e Innovación de la Universidad de Harvard y London Business School, la respuesta radica en la innovación, en la búsqueda de hacer las cosas de manera diferente, buscando modos diferentes y actuales de hacerlas: “crear nuevas formas de valor, anticipando demanda futura, con o sin tecnología” (definición de innovación según Meléndez, Profesor de la Pontificia Universidad Católica Argentina)

La empresa innovadora es aquella capaz de explorar oportunidades creativas en el entorno donde está inmersa, una organización que busca adaptarse a los cambios, adelantándose así a la demanda futura. “Innovar, se convierte en una actitud y una decisión”.

No invertir en innovación es una opción válida, pero, al contrario de lo que suele pensarse, es la vía más arriesgada. En la sociedad del conocimiento mantener una estrategia estática implica darle ventajas a la competencia.
Asimismo, Innovar por innovar no sirve. La empresa familiar que desee tener éxito a la hora de trabajar en esta actividad debe planificar y realizar un ejercicio en el que alcanzar la solución correcta no es sencillo.

Pero, ¿cómo innovamos?

Logramos innovar tras trabajar la observación de nuestro público objetivo: cuáles son sus necesidades actuales, preocupaciones futuras y cómo las afrontan. Es entonces, cuando tratamos de buscar el punto de encuentro entre nuestra oferta y los nuevos desafíos a los que nos enfrentamos. En estas sesiones, nuestro equipo trabaja codo con codo con las organizaciones, orientando, aconsejando y, sobre todo, observando con detenimiento el sector y qué está necesitando que aún no queda cubierto.
 
Es esencial el vínculo con las personas que pueden proporcionar los conocimientos necesarios, capacidad productiva, y demás recursos necesarios para concretar ese punto de encuentro, con el fin de transformar ideas en proyectos rentables cuando sale del actual modelo de negocios, para adaptarlo y mejorarlo continuamente,  en la manera en que: genera, entrega y captura valor al cliente y, por ende, a la sociedad.

Hay ciertas prácticas que son necesarias sortear para poder innovar:

• Vencer la resistencia al cambio: nuestro cuerpo y cerebro, trabajan de manera homeostática, repitiendo conductas para economizar energía evitando la incertidumbre ante situaciones de riesgo.
• Enfrentar la zona de confort: trabajamos dentro de una determinada comodidad en donde las acciones y sus resultados son conocidos.
• Desafiar la aversión al riesgo en la toma de decisiones: por lo general tendemos a tomarlas en base a experiencias o información pasada, minimizando situaciones difíciles, conflictivas, etcétera.

La empresa familiar cuentan con grandes ventajas: compromiso, confiabilidad y orgullo, conocimiento profundo, planeamiento e inversión a largo plazo, cultura estable, bajo costo laboral, flexibilidad en el tiempo, dinero y trabajo, gran atención a la calidad, rapidez en la toma de decisiones. Por lo general nace como empresa innovadora con su propio Know how.
No obstante, algunas de sus principales desventajas son la rigidez, los desafíos comerciales, la toma de riesgo, conflictos emocionales, liderazgo y legitimidad; aspectos que hay que analizar detenidamente para que no supongan un freno al cambio y a la intención de hacer las cosas diferentes buscando resultados distintos, a la intención, en definitiva, de innovar.
Es necesario considerar que las estructuras directivas de la empresa familiar deben planificarse teniendo en cuenta el momento del ciclo de vida que se van a encontrar:

• Etapa de fundador.
• Sociedad de hermanos.
• Consorcio de primos.
• Etcétera. 

Hacer crecer la empresa familiar y mantenerla como vigente en el mercado, implica ampliar las oportunidades de la siguiente generación, orientar a la familia en una misma dirección empresarial y mejorar las posibilidades económicas y financieras.

Podríamos resumirlo todo en una famosa frase que recoge la síntesis de la importancia de innovar:

“No es la especie más fuerte ni la más inteligente la que sobrevive, sino la que mejor se adapta al cambio” Charles Darwin.

Fuentes:

(1) Observatorio de la empresa familiar
(2) Cátedra Santander de Empresa Familiar

Sabemos que la empresa familiar tiene más éxito que la empresa convencional, y eso ocurre a pesar de que se enfrenta a retos más complicados.

Esos retos nacen de la interacción de la familia con la empresa. Una empresa convencional solo se enfrenta a los problemas propios de su mercado y evoluciona para acomodarse a las soluciones que nacen de la gestión de esos problemas.

Una empresa familiar no es diferente en ese sentido, antes de tener carácter familiar tuvo el de empresa y, por lo tanto, ha tenido que afrontar el mismo tipo de situaciones.

Pero llega un momento en el que, además, los objetivos relacionados con la familia empiezan a adquirir peso. Cuando esto ocurre la empresa familiar necesita añadir a su gestión los objetivos, retos y esperanzas de la familia.

Es cuando tiene que ser capaz de encontrar el equilibrio entre dos fuerzas a menudo contradictorias.

• La necesidad de cambio continuo en la empresa para responder a las necesidades del mercado.
• El objetivo de perdurabilidad para poder continuar con el carácter familiar y responder a las necesidades de la familia.

El continuismo en la empresa familiar: la perdurabilidad.

Cuando una empresa adquiere el carácter familiar las cosas empiezan a ser diferentes, y no es algo que ocurra de la noche a la mañana.

El carácter familiar no llega caído del cielo, aparece cuando existe una voluntad de perdurabilidad, cuando se percibe la posibilidad de que la empresa pueda aportar a la familia una estructura, un lugar en el que crecer y aprender, una fuente de riqueza y de estabilidad.

Se percibe a las empresas familiares como conservadoras en cuanto a la introducción de cambios, la resistencia a apalancarse en capital externo o respecto a la introducción de personas ajenas a la familia en los órganos de gobierno.

Algo que surge de la voluntad de continuidad familiar, probablemente mal entendida, que se suele materializar en temas como la introducción de familiares en puestos para los que pueden no estar suficientemente preparados, o en métodos de gestión que responden más a las necesidades familiares que a las empresariales.

Existe una tendencia a crear estructuras monolíticas que basan su vocación de perdurabilidad en el mantenimiento del control dentro del seno familiar y en proporcionarle a la familia un medio de vida.

El cambio es lo único que permanece

Pero la vida, y por tanto el mundo de los negocios, es cambio. No existe un método eficaz de evitar el cambio, centrarse en buscar la forma de evitar el cambio solo puede conducir a desastres.

La estrategia más eficaz es admitir que el cambio existe y prepararse para hacerle frente, esa es la mejor forma de asegurar la perdurabilidad.

Para empezar, es conveniente entender la realidad en la que nos movemos, una empresa familiar es un sistema complejo en el que intervienen múltiples variables.

El sistema de la empresa familiar está compuesto por, al menos, tres componentes principales que son la familia, la empresa y el patrimonio.

Cada uno de estos componentes cambia y evoluciona de acuerdo con sus propias reglas, pero además interacciona con los otros dos añadiendo aún más complejidad.

Añadamos a esto que la empresa familiar debe, además, enfrentarse a crisis de sucesión y tendremos el dibujo completo.

Al entender la realidad a la que nos enfrentamos, nos damos cuenta de que la mejor forma de abordar el problema es tomando un punto de vista global. Atacar solo el problema de la sucesión no será suficiente, encontrar mejores formas de gestionar las entradas y salidas del patrimonio no será suficiente, centrarse solo en los problemas empresariales no será suficiente.

Debemos centrarnos en crear un contexto que sea capaz de gestionar cualquiera de los problemas a los que la empresa familiar se va a tener que enfrentar.

El plan global familia-empresa es la solución por la que abogamos desde Japón Matarí. Un plan que establezca los órganos de gobierno adecuados, asegure el método de sucesión y regule los flujos de dinero entre el patrimonio, la familia y la empresa.

Pero el plan por si mismo solo será un trozo de papel, el valor real consiste en el proceso seguido para su elaboración.

En la creación del plan hay que asegurar que todas las personas con intereses en la empresa familiar están representadas, que se tienen en cuenta sus puntos de vista y que se consiguen los consensos adecuados.

El camino del consenso es el único viable, esto hace el viaje un poco más largo pero mucho más seguro.

Conclusión

Es posible conjugar el deseo de perdurabilidad con la necesidad de evolucionar y adaptarse al cambio.

La empresa familiar puede construir un plan global familia-empresa que la prepare para afrontar todas las crisis que tendrá que vivir durante su historia.

El éxito dependerá del proceso que se siga para la elaboración del plan, buscar el consenso y un alto grado de comunicación es el camino más aconsejable.