febrero 2021

Cómo elegir al sucesor de la empresa familiar

Por |febrero 19th, 2021|Categorías: Área Empresas, Área Patrimonial, Formación, General, Protocolo Familiar|

La teoría está clara.

Porque hay un hecho evidente que la determina. La sucesión en la empresa familiar es un evento previsible e inevitable.

Es ley de vida, todos tenemos que morir aunque algunos actúen como si fueran inmortales.

Estando así las cosas, la lógica dice que lo mejor es prepararse con tiempo. Asegurarse de que las cosas están bien atadas y gestionar la sucesión de forma ordenada.

Pero la vida es caprichosa y hay muchos factores que conducen a que esto no siempre suceda como debe.

Desde hechos inesperados como accidentes o enfermedades, hasta una especie de ceguera que impide ver que la sucesión es un tema a solucionar y que es mejor planificarla con tiempo.

La perdurabilidad de la empresa y la cohesión de la familia están en juego, y aún así demasiadas veces hay que proceder a una sucesión de manera apresurada.

Cuando esto sucede no estamos donde queremos ni donde debemos estar, pero los problemas hay que solucionarlos así que vamos a ver cuáles serían los puntos más relevantes a tener en cuenta si nos encontramos en una situación como esta.

¿Quién debe elegir?

Quizá no sea el primer punto en el que se piense pero es uno de los más relevantes. Normalmente habrá una persona o entidad de gobierno que sea la que tenga la última palabra.

En el caso de las empresas familiares de primera generación parece evidente que esta responsabilidad recaerá en el líder y fundador, pero no vayamos demasiado rápido.

Lo ideal es contar con estructuras de gobierno con responsabilidades claras y delimitadas, un protocolo familiar también sería una herramienta de mucha utilidad.

Pero no estamos ahí, nos enfrentamos con una sucesión sin estar preparados para ello.

En este caso hay que centrarse en buscar el consenso, ser muy inclusivos y contar con las opiniones, expectativas y deseos de todas las partes implicadas. 

Se dice más fácil que se hace, en particular es bastante complicado establecer un proceso que busque el consenso desde el seno de la empresa o de la familia, de la propiedad en definitiva. Lo más aconsejable es buscar apoyo externo de alguien que conozca muy bien este tipo de procesos, sus trampas y sus oportunidades, y que sea capaz de desarrollar un proceso inclusivo en el que todos los decisores o influenciadores estén incluidos.

¿Qué necesita la empresa, y la familia?

Nuestra segunda propuesta antes de entrar a considerar personas en concreto sería entender muy bien las necesidades de los componentes de nuestro sistema familia-empresa-patrimonio.

Para ello necesitamos contar con un análisis exhaustivo e inclusivo.

Por un lado estará la empresa, ¿en qué situación está?, ¿qué tendencia sigue?, ¿qué retos está afrontando y va a tener que afrontar?

Responder a cada una de estas preguntas exige un conocimiento profundo del estado financiero, comercial, productivo y de gestión de la empresa. Un buen sitio para empezar.

Pero no debemos quedarnos ahí. El nuevo líder va a afrontar retos empresariales pero también familiares y estos serán de más entidad a medida que la familia se hace más grande y más compleja. Si no existen habrá que instaurar canales de comunicación para que los miembros de la familia manifiesten sus expectativas y podamos entender qué tipo de líder se va a adecuar más a los retos futuros.

Por último es importante no olvidar la gestión patrimonial, esta es una actividad de gestión que necesita unas habilidades que tiene poco que ver con las necesarias para gestionar una empresa o liderar una familia. En empresas familiares estructuradas la gestión patrimonial será un área diferenciada pero no siempre es el caso y hay que tener claros los retos a los que se enfrenta, como superarlos y que tipo de perfil será el adecuado.

Selección de candidatos

Casi seguro que va a haber algunos candidatos evidentes dentro de la familia, pero la selección no va a ser fácil.

Alguien verá cumplidas sus expectativas y alguien tendrá que lidiar con algún tipo de frustración al no ser elegido.

Un punto importante a tener en cuenta es que no hay que adecuar la estructura organizativa para incluir en ella en puestos más o menos representativos a los distintos candidatos.

En el apartado anterior hemos definido las necesidades que hay que cubrir y por tanto el perfil más adecuado para afrontarlas con éxito. Las medias tintas casi nunca son buenas y casi siempre conducen a problemas.

Así que hay que tener el valor suficiente para tomar la decisión adecuada para garantizar la continuidad de la empresa familiar, aunque a veces no sea la más popular.

La herramienta esencial va a ser el análisis que hemos hecho de la empresa, la familia y el patrimonio. Debemos usarlo para argumentar la decisión en hechos y no en emociones.

Un punto importante antes de terminar, hemos hablado hasta ahora de candidatos en el seno de la familia pero hay una segunda opción.

Quizá ha llegado el momento de profesionalizar la empresa familiar, si es así es conveniente que la profesionalización empiece por el puesto más relevante de la organización. Una vez más el análisis de necesidades y retos que hemos hecho nos va ayudar a determinar si la profesionalización es necesaria.

Conclusión

La sucesión es inevitable en la empresa familiar y es muy aconsejable planificarla con tiempo para evitar situaciones caóticas y de falta de liderazgo que son la primera causa de muerte de empresas familiares.

Cuando no existen las herramientas para proceder a una sucesión ordenada debemos establecer primero quién debe tomar parte en el proceso de elección, definir muy bien el perfil necesario para los retos actuales y futuros para, por último, pasar a la selección de candidatos.

La ayuda de consultores externos puede ser fundamental por su experiencia en el manejo de situaciones similares. Cuenta con nosotros si necesitas ayuda.

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mayo 2019

¿Por qué es importante tener un plan estratégico en la empresa familiar?

Por |mayo 29th, 2019|Categorías: Área Empredimiento, Área Empresas, Área Patrimonial|

¿Por qué es importante tener un plan estratégico en la empresa familiar?

Un plan te marca el camino para pasar de una situación A a una situación B. Si además te dice cómo hacerlo por el camino más eficiente se convierte en un plan estratégico.

Así que su necesidad parece bastante obvia, según la definición que hemos hecho no podrás conseguir tus objetivos sin él.

Pero, ¿cómo consiguió el fundador de la empresa hacer todo lo que hizo?, ¿tenía un plan estratégico o era simplemente un genio que no lo necesitaba porque su “don” especial le permitía acertar siempre?

¿Es que antes no hacían falta y ahora sí?

 

La complejidad del plan estratégico en la empresa familiar depende de su grado de madurez

No es lo mismo una empresa familiar de primera generación en sus primeros años de actividad con pocos o ningún empleado, que una que está en segunda, tercera o cuarta generación y ya ha conseguido hacer crecer la empresa. Probablemente hasta tenga una estructura considerable.la complejidad del plan estrategico depende de la madurez de la empresa

El plan estratégico de una de las primeras, las de primera generación, existe. El fundador (el emprendedor en ese momento) tiene un plan en su cabeza, ha tenido una idea de negocio y la está desarrollando, conoce las estrategias que ha de poner en práctica y las implementa día a día.

Vamos a llamar Enrique a ese emprendedor, es más fácil hablar de él si le damos un nombre y además se lo merece, ¡es un luchador nato!

Enrique no necesita plasmar su plan en papel, una de sus grandes ventajas competitivas es la flexibilidad. Es capaz de cambiar su rumbo en una tarde si se convence de que necesita hacerlo.

Tiene control total sobre las estrategias y tácticas que debe seguir para conseguir su objetivo. Es persistente, se equivoca mucho y corrige más.

Con el tiempo Enrique acierta más que falla y consigue hacer crecer la empresa. Tiene que involucrar a más personas, la complejidad aumenta y, de repente, la flexibilidad decrece. La capacidad de ejecución de su empresa ya no solo depende de él, hay otras personas que ejecutan y se da cuenta de que los cambios ya no son tan fáciles de implementar como antes.

Él mismo está cambiando, ya no es un emprendedor unipersonal tratando de sacar adelante lo que hoy se llamaría una startup. Está convirtiéndose en un empresario que tiene que gestionar unos recursos para conseguir sus objetivos. Las cosas a su alrededor se hacen más y más complejas.

Para no añadir más suspense te diré que, al final, Enrique tuvo éxito, consiguió hacer crecer su empresa, convertirla en algo grande que da trabajo a bastantes personas y que le permite disfrutar de un patrimonio que gestiona de manera brillante.

No solo ha conseguido el éxito empresarial, también convirtió su startup en una empresa familiar que hoy está en su segunda generación. Su familia se ha integrado en la gestión y ejecución de la empresa a distintos niveles mientras él disfruta de un merecido retiro.

El plan estratégico de Enrique

¿Pero qué fue lo que consiguió que Enrique diera el salto? Le dejamos con un problema serio de ejecución y unos años más tarde parece haber conseguido casi todo lo que se proponía.

Bien, esto es lo que pasó:

Cuando vio que las cosas en su startup se empezaban a complicar Enrique supo buscar ayuda. A pesar de su necesario individualismo e iniciativa siempre fue capaz de entender cuando se enfrentaba a problemas para los que no tenía la suficiente experiencia.

Así que eso fue lo que hizo, habló con amigos y conocidos sobre su problema, la solución no era obvia pero supo articular la situación de forma clara de esta manera:

Empresario familiarSu pregunta era: ¿cómo consigo alcanzar mis objetivos de empresa si las personas que trabajan conmigo no parecen capaces de hacerlo y no tengo todos los recursos que necesito?

Enrique tenía los mimbres necesario: tenía objetivos claros (algo que no siempre pasa) y disponía de los talentos y capacidades de personas dispuestas a aportar su energía y buen hacer.

Discutiendo el problema con distintas personas cayó en la cuenta de que lo que necesitaba era poner en limpio su plan estratégico, ese que Enrique siempre había tenido en la cabeza pero no había salido de allí. Y no solo eso, también necesitaba discutirlo con sus colaboradores, hacerles partícipes de él, consensuarlo con ellos para que sus objetivos se convirtiesen en objetivos conocidos y comunes a todos los miembros de su empresa.

Y se puso a ello, tuvieron varias sesiones y el plan no solo salió de la cabeza de Enrique sino que se mejoró y amplió. Ahora tenían una visión y una misión compartidas así como objetivos comunes que sabían cómo alcanzar.

Si las circunstancias hacían necesario un cambio en la estrategia de la empresa se reunían para discutirlo y encontrar la mejor forma de hacer frente a la nueva situación. Todo iba bien.

Nuevos retos y cómo afrontarlos: expandiendo el plan estratégico en la empresa familiar

Con el tiempo el plan estratégico se iba quedando corto. Enrique seguía su camino vital y llegó un momento en el que no solo estaba su empresa sino que también la familia empezaba a formar parte integrante de ella. Para gestionar esa integración y seguir teniendo una empresa competitiva se hacía necesaria alguna forma de gobierno que no tenía.

Además el patrimonio de la empresa crecía. Eso era una buena noticia pero no dejaba de ser una encrucijada más a la que Enrique se debía enfrentar. Ahora tenía también que gestionar su patrimonio y asegurar de que se convertía en un recurso más no en una fuente de conflictos.

Así que Enrique volvió a hacer aquello que siempre le había funcionado. Volvió a hablar con gente experta en situaciones como la suya. Era la primera vez que él se enfrentaba a problemas de este tipo pero estaba seguro de que su problema no era único.

Encontró a las personas adecuadas y le hicieron ver que lo que ahora tenía por delante no era solo la gestión de una empresa sino la gestión de un sistema, algo muy intrincado que necesitaba un tipo de gestión diferente porque estaba compuesto de tres elementos, cada uno con su idiosincrasia propia pero que interrelacionan entre sí para producir, o no, resultados.

El sistema compuesto por la familia, la empresa y el patrimonio.

Así que su plan estratégico evolucionó, pasó de ser un plan que cubría solo las necesidades de su empresa para englobar también las de su familia, las de su patrimonio y la relaciones cada vez más complicadas que brotaban entre ellos.

Como ya sabes Enrique lo consiguió. Estableció un plan integral familia – empresa – patrimonio que además tenía en cuenta cómo ejecutar una sucesión exitosa.

 

Conclusión

Cada empresa familiar y cada familia empresaria está en un momento determinado de su desarrollo con necesidades de planificación distintas.

El plan estratégico es siempre necesario, su grado de complejidad, de visibilidad y la cantidad de áreas a incluir crecen a la vez que crece la complejidad de la empresa, su grado de integración con la familia y su patrimonio.

La clave es saber encontrar el  apoyo de expertos que te aconsejen sobre lo que necesitas en cada momento. Es muy difícil tener una visión global cuando estás involucrado en la gestión del día a día y la ayuda de personas que ya se han enfrentado a situaciones similares es fundamental.

 

El secreto para que las empresas familiares sobrevivan

Por |mayo 15th, 2019|Categorías: Área Empresas, Área Patrimonial, General, Protocolo Familiar|

El secreto para que las empresas familiares sobrevivan

Es un hecho: las empresas familiares sufren mucho en el cambio de generación y un porcentaje muy alto simplemente mueren.

Depende mucho de los datos que tomes no hay una estadística que se pueda considerar de referencia pero todas las que puedas encontrar te van a confirmar este hecho con pequeñas variaciones numéricas.

¿Por qué pasa esto?, ¿es inevitable?, ¿puedes evitar que le pase a tu empresa familiar?, ¿cómo?

Si aún no te has hecho estas preguntas quizá deberías planteártelas, tanto si eres el propietario, uno de ellos, un sucesor, un miembro de la familia o un directivo de la empresa.

Conseguir que la empresa familiar perdure es una de tus preocupaciones o no estarías leyendo esto.

La empresa familiar es un sistema complejo

Un sistema es un conjunto de elementos relacionados entre sí que funciona como un todo para producir un resultado determinado. El resultado dependerá de las variables que cada uno de los elementos introducen y de la relación entre ellos.

Piénsalo un momento, si tu empresa es un sistema, ¿cuáles son sus elementos?

Sistema familia empresaLos más importantes, los que tienes que tratar de controlar para conseguir el resultado que buscas son tres: la familia, la empresa y el patrimonio.

Por supuesto no funcionan aisladamente, es más, están íntimamente relacionados. Cuando las piezas encajan como deben el resultado es armónico, todo va a las mil maravillas.

Pero cualquier sistema está sujeto al desgaste, al paso del tiempo, a las influencias externas. Para conseguir que todo siga funcionando como debe hace falta una constante monitorización y una inyección de energía cada vez que el sistema muestra síntomas de desajuste.

¿Qué variables ponen en peligro la perdurabilidad de la empresa?

La que más contribuye es también la más inexorable, la que tiene que suceder queramos o no: la sucesión.

Si ocurre de forma desordenada es la causa principal de muerte en empresas familiares, lo que por desgracia ocurre demasiado a menudo. La tendencia de las personas a cargo de la empresa es mantenerse el mayor tiempo posible, o simplemente seguir con el día a día sin prestarle demasiada atención a que ocurrirá cuando ellos no estén disponibles para seguir ejerciendo sus funciones. Por eso es imperativo planear la sucesión cuando aún hay tiempo para hacer las cosas de forma ordenada.

Por otra parte están los problemas empresariales inherentes al sector de actividad de la empresa y su propia actividad: cambios en el mercado, irrupción de competidores, necesidad de transformación, productividad… La empresa necesita disponer de una visión y estrategia coherentes y estar bien gestionada.

La gestión de la familia en la empresa tiene una gran importancia y también el potencial de generar riesgos a largo plazo. Debes procurar tener siempre a las personas adecuadas en los puestos adecuados independientemente de si forman parte de la familia o no. La gestión de los Recursos Humanos tiene que contribuir al éxito de la empresa y no ponerla en peligro.

peligros para la empresa familiarUno de los objetivos principales de una empresa familiar debe ser generar un patrimonio familiar de calidad que consigue proporcionar plenitud y armonía a sus propietarios. La gestión del patrimonio hay que hacerla bien y hay que hacerla entendiendo que el patrimonio familiar está constituido no solo por dinero y bienes materiales sino también por el talento y capacidades intelectuales existentes en la empresa. Gestionar el patrimonio es absolutamente necesario y complementario a gestionar la empresa pero es un trabajo distinto.

Tienes que conocer y controlar estos cuatro potenciales peligros para conseguir la perdurabilidad de tu empresa. Estar pendiente de ellos y actuar lo más proactivamente posible en cada una de sus variables. Pero hay algo más.

Algo más delicado y que normalmente se esconde, no es obvio y por lo tanto es difícil de ver. No olvides que todos estos componentes son parte de tu sistema empresa-familia y un sistema funciona a base de sus componentes y las interrelaciones que se producen entre ellos.

Las interrelaciones suelen estar ocultas aunque sus efectos aparecen de forma evidente, y algunas veces inesperada. Déjame ponerte un ejemplo muy sencillo.

Considera la promoción a un puesto directivo de un miembro de la familia, estás gestionando la presencia de la familia en la empresa y de alguna manera el patrimonio al aumentar los ingresos del familiar afectado. Por ahí todo bien.

Pero había otra persona en la empresa que tenía aspiraciones a ocupar el mismo puesto, y además una persona clave para el día a día. Esa persona se siente minusvalorada, entra en una espiral silenciosa de desmotivación y acaba abandonando la empresa unos meses o años después. Un cambio que creías positivo se ha convertido en una bomba de relojería con potencial de afectar a la rentabilidad de la empresa y por tanto sus posibilidades de perdurar.

Necesitas una visión global a la hora de gestionar tu sistema, las soluciones parciales que actúan solo sobre una variable pueden ser más peligrosas de lo que te imaginas.

La solución: EL PLAN GLOBAL FAMILIA-EMPRESA

Un número importante de los clientes que nos llegan tienen claro que necesitan una cosa: el protocolo familiar.

Desconocen que el protocolo familiar no es la primera herramienta recomendable cuando se trata de asegurar la continuidad y perdurabilidad de la empresa familiar. Es una herramienta muy importante pero se trata de un instrumento de cierre de un proceso. Una consecuencia.

Las empresas familiares que consiguen perdurar de una generación a otra con crecimiento en la empresa, armonía entre esta y la familia y gestionando eficazmente un patrimonio que genera estabilidad, tranquilidad y seguridad lo hacen porque tienen una visión global de su sistema.

Una visión que les permite anticiparse a los peligros que tienen que afrontar y que nace de una identificación de sus retos y un consenso sobre sus prioridades.

En definitiva una visión global plasmada en un plan que considera los distintos elementos del sistema, anticipa los problemas y establece prioridades y acciones. Un plan global familia-empresa.

Algo a lo que no es fácil llegar pero que es absolutamente necesario para asegurar que todos los componentes de tu sistema familia empresa funcionan y se desarrollan en plenitud.

La elaboración de este plan implica un conocimiento profundo de todas las variables, la apertura de un proceso para su construcción, una comunicación abierta y sincera entre todas las partes implicadas y un compromiso para su ejecución. El alcance de un consenso va a ser la clave.

En el plan estarán plasmados los retos y las prioridades del sistema, las acciones necesarias para llegar a los objetivos, el plan de sucesión, el protocolo familiar que regule la participación de los miembros de la familia y los organismos familiares de control. Además de, por supuesto, el plan de ejecución.

En Japón Matarí somos especialistas en perdurabilidad de empresas familiares y en la elaboración del plan global familia-empresa. Si crees que te podemos ayudar ponte en contacto con nosotros.

Conclusión

Desgraciadamente tu empresa familiar está expuesta a engrosar la estadística de empresas familiares desaparecidas.

Los enemigos son muchos y las soluciones no son fáciles. No hay recetas mágicas.

Necesitas tener una perspectiva global, entender muy bien todas las variables de tu sistema y sus interrelaciones. En definitiva elaborar un plan global familia-empresa que te aporte tranquilidad y seguridad en el futuro.

Y en eso te podemos ayudar.

 

abril 2019

Cómo dirigir la empresa familiar para que perdure

Por |abril 4th, 2019|Categorías: Área Empresas, Área Patrimonial, Economía de empresa, Protocolo Familiar|

Cómo dirigir la empresa familiar para que perdure

Porque ese es el objetivo, ¿verdad? Que tu empresa permanezca ya que así la familia que está entretejida con ella también perdurará.

Pero no a cualquier coste. La particularidad más importante de la empresa familiar es que tus seres queridos están en ella, incluso es muy probable que dependan de ella.

Tienes que buscar la perdurabilidad, sí, pero hay que hacerlo de forma inteligente para que todas las personas implicadas encuentren su sitio, la mejor forma de desarrollarse y de hacer que la empresa avance.

Al final, las empresas están formadas por personas, y en este caso son tus personas. Así que veamos qué tienes que hacer para ir construyendo el entorno que permita que tu empresa y tu familia constituyan un sistema estable que va avanzando, transformándose y superando dificultades.

¿Qué es una empresa familiar y cómo puede tener éxito?

Seguro que ya sabes si tu empresa es familiar o no, de todas formas es importante recordar conceptos, para poder gestionar bien tienes que tener claro lo que tienes entre manos.

Hay 3 características que se cumplen en toda empresa familiar:

  1. Vocación de perdurabilidad, los propietarios actuales de la empresa desean que la empresa pase a la siguiente generación.
  2. Implicación de la familia, esta puede tomar diversas formas desde la dirección y gestión unipersonal, pasando por miembros de la familia trabajando en diversos puestos dentro de la empresa, hasta la participación en órganos de dirección o consejos de administración.
  3. Propiedad del capital que está controlado por la familia o familias propietarias.

Esto hace que los valores, objetivos y, al final, los factores clave que van a hacer que tu proyecto tenga éxito no tengan que ser necesariamente los mismos que en una empresa no familiar.

Cuando se les pregunta a los empresarios familiares qué es lo que consideran clave para el éxito esto es lo que responden:

  • el 95 % piensa que unas buenas estructuras de gobierno corporativo y procesos
  • el 93 % considera que es clave mantener el control de negocio dentro de la familia
  • el 93 % le da importancia a la comunicación entre generaciones
  • el 90 % cree que hay que equilibrar las preocupaciones familiares y los intereses del negocio
  • el 88% manifiesta que es también clave fomentar el carácter emprendedor de la familia y el negocio

(Fuente: barómetro de la Empresa Familiar, sexta edición 2017)

Lo cual no hace más que resaltar algo que de tan evidente que es suele ser a menudo olvidado: la empresa familiar es un sistema compuesto por el negocio y la familia. Tienes que cuidar de ambas, una no se entiende sin la otra.

Y este sistema es muy intrincado, está compuesto por muchas complejidades y variables que hay que conocer y saber balancear para conseguir el éxito: la perdurabilidad.

Una de las claves para equilibrar este complejo sistema y hacerlo más resistente a cambios del entorno, del mercado en el que opera, del irremediable cambio generacional que algún día llegará y de muchas otras situaciones y factores, es construir unas estructuras sólidas que contribuyan a ordenar el sistema. Hablamos de estructuras de gobierno, de comunicación, de gestión, de profesionalización.

Diferencias de gestión entre una empresa familiar y una no familiar

El 95% de los empresarios familiares piensa que tener buenas estructuras de gobierno corporativo es el primer factor clave para el éxito. ¿Cómo puedes conseguirlas?

En la primera generación no suele haber problemas en este sentido. El fundador casi siempre tiene todo el control y maneja la toma de decisiones.

Pero en sucesivas generaciones las cosas tienden a complicarse un poco más y este tema del gobierno corporativo empieza a ser más importante. Una característica esencial de la empresa familiar en su primera generación es su rapidez y flexibilidad en la toma de decisiones. Es una gran ventaja y no puedes dejar que se pierda.

Con lo que ya va apareciendo la diferencia principal en la gestión cuando comparamos con empresas no familiares, aquella que va a definir si tu empresa familiar perdura o no:

La existencia de un plan estratégico empresa-familia que aborde temas tan vitales para unas empresa familiar como el plan de sucesión o el protocolo familiar. Sin él, cosas como el gobierno corporativo van a empezar a deteriorarse y no puedes permitirlo.

El plan estratégico de la familia empresaria  te va a ayudar también a tener controlados algunos otros factores clave:

  • Por supuesto te ayudará a mantener el negocio dentro de la familia, es su objetivo principal
  • Ayudará a que se produzca una comunicación efectiva entre generaciones. Desde luego no es la panacea en este sentido, la comunicación es algo que hay que trabajar constantemente pero sí que contribuirá a que los temas importantes se discutan en los foros adecuados incluyendo a las personas implicadas
  • Equilibrará las preocupaciones e intereses de la familia y el negocio. Un buen plan empresa-familia nace del consenso, y el consenso nace de plantear las preguntas adecuadas.

En una empresa común la familia no existe, no es un factor a tener en cuenta. En la empresa familiar no es solo un factor, la familia es la razón de la existencia de la empresa y el objetivo es la perdurabilidad.

Un plan estratégico empresa-familia que aúne los intereses de la familia con los de la empresa, determine la sucesión y establezca una buen gobierno te va a allanar el camino. Lo necesitas para que tu empresa perdure.

Queremos que tengas en cuenta que el plan empresa-familia no se puede reducir a un documento, no serviría de nada, requiere un proceso, a veces largo, de creación e implementación en la familia empresaria. Es condición necesaria que toda la familia participe en su creación y lo haga suyo.

La importancia de la visión externa en la empresa familiar

Cuando una empresa familiar empieza la intuición es lo más importante. El fundador tiene éxito de una forma emocional  y, a base de mucho esfuerzo, acaba teniendo un conocimiento total de todos los factores importantes de su empresa y su mercado.

Las cosas van bien así hasta que llega un momento en que esto no es suficiente, y ese momento puede llegar por distintas causas.

Quizá porque haya llegado el momento de plantearse la sucesión, porque la empresa haya crecido hasta dimensiones en las que necesita profesionalizarse para sobrevivir, o porque empiezan a aparecer problemas financieros.

Puede ser por varias razones, pero el momento siempre llega. Y cuando lo haga tu empresa familiar debe estar lista para el mayor cambio que va a experimentar a lo largo de su historia.

El cambio de paradigma al que se enfrentan todas las empresas familiares en algún momento

Piénsalo por un momento. En tu empresa todo pasa por las manos del fundador, él toma las decisiones, soluciona problemas… Es el guía y el referente.

Cambio de paradigma en la empresa familiar

Y de repente, no está o se encuentra con nuevos problemas a los que no está acostumbrado y no sabe resolver, o empiezan a existir problemas de tesorería sin que nadie sepa muy bien porqué.

En este momento se plantea el cambio de paradigma, tienes que gestionar la empresa de forma diferente. Las estrategias que servían antes ya no sirven y hay que hacer algo urgentemente.

El mensaje principal de este artículo es que conviertas ese riesgo en una oportunidad, conviertas esa urgencia a la que tu empresa se enfrentará tarde o temprano en algo que estaba previsto y sabes cómo afrontar.

Y para hacerlo debes entender que este cambio va a exigir un cambio de mentalidad que si no se gestiona bien hará sufrir a la empresa y a la familia.

La visión externa

Va a ser esencial que dispongas de alguien que aporte una visión externa al sistema empresa-familia-patrimonio.

importancia de consultor externo en la empresa familiarAlguien que desde un punto de vista despojado de las emociones intrínsecas a toda empresa familiar consiga darte una perspectiva diferente que te permita enfocar el problema desde los ángulos correctos.

Existen distintas formas de hacerlo:

  • incorporar personas ajenas a la familia a los puestos directivos
  • contar con los servicios de una consultoría especializada en empresas familiares y su especial idiosincrasia
  • incorporar un consejero externo al consejo de administración de la empresa.

La solución que elijas dependerá de la situación a la que tu empresa se vaya a tener que enfrentar.

Conclusiones

Ya conoces las claves del éxito de tu empresa familiar y sabes que tu empresa familiar se va a enfrentar con un cambio de paradigma que va a requerir un cambio de mentalidad.

Ese cambio va a ocurrir, independientemente de que en este momento la empresa se pueda considerar exitosa.

Por otro lado, has descubierto que la diferencia principal en la gestión de una empresa familiar es precisamente la existencia del sistema empresa-familia-patrimonio que ha de ser regulado por la existencia de un plan estratégico empresa-familia.

Y no te olvides de la importancia de añadir una visión externa a la familia, existen varias maneras de hacerlo y cualquiera de ellas va a aportar mucho a tu proyecto. Si tienes dudas sobre cuál puede ser la mejor para tu caso particular estaremos encantados de ayudarte.

Si sigues estas claves estarás sentando unas bases muy sólidas para que tu empresa familiar sobreviva al cambio generacional y a cualquier otro cambio al que tenga que hacer frente.

¡Buena suerte!

septiembre 2016

¿De quién es la empresa familiar?

Por |septiembre 12th, 2016|Categorías: Área Empresas, Área Patrimonial|Etiquetas: , , , |

Decía Cicerón en una de sus célebres citas que el patrimonio es el origen de todos los males de la humanidad, y en otra de ellas sentenciaba que el mayor privilegio de la riqueza es la oportunidad que ofrece de hacer el bien sin perder el propio patrimonio.

¿Se contradecía el distinguido Cicerón? Desde luego no hablaba sin preparación ni conocimiento de causa. Tuvo y perdió gloria y bienes. ¿Qué tendrá el patrimonio que puede ser al mismo tiempo fuente de desgracia y de paz?

No seremos tan ilusos como para pensar que son los bienes en sí los causantes, puesto que son inanimados. ¿Dónde reside pues el origen de tan retorcida paradoja?

Ya. Somos nosotros, ¿verdad? Son las personas, sus intenciones, pensamientos y actos los que harán florecer o marchitar el fruto de los recursos.

Y las circunstancias. No las olvidemos, porque son muy poderosas. No es lo mismo decidir en un entorno creciente o decreciente. Aun así, sigue residiendo en las personas la capacidad de anticipar, interpretar y adaptarse a las circunstancias cualesquiera que éstas sean.

Las personas que ostentan la propiedad, sus intenciones, sus actos y su capacidad para interpretar y adaptarse a las circunstancias.

Es más creíble que sean estas cuestiones las que estén en la semilla de que unos determinados bienes generen discordia o armonía, ¿estamos de acuerdo?

Pero sigamos escarbando que el tema lo merece… ¿Y qué habrá detrás de esas intenciones y esos actos? ¿De dónde nacen?

La propiedad, que es la capacidad para disponer de un bien, no va unida a la capacidad para gestionarlo. No parece complicado comprender esto, y sin embargo la práctica habitual es totalmente contraria a esta lógica.

¿Cómo puede ser tan tremendo desatino? ¿Es que ser dueños de algo nos nubla la razón? ¿Será que el poder alimenta la soberbia de tal modo que nos ciega el entendimiento?

No somos dueños de nada. Por nuestras manos pasan las cosas y durante un periodo de tiempo algunos privilegiados tienen la oportunidad de gestionar y disfrutar un patrimonio dentro de unas circunstancias y tratar de hacerlo lo mejor posible, fabricando prosperidad y concordia.

La empresa familiar y todo lo que la rodee no tiene dueños. Tiene personas que a su vez tienen la obligación de educar futuros gestores, e inculcarles la suficiente capacidad y humildad como para no verse cegados por el brillo de un poder efímero.

La empresa familiar es de todos. De los que están y de los que vendrán. De los que la dirigen y de los que la trabajan. De los que le compran y de los que le venden. De los que gobiernan. De los que pasean. De todos.

Con estas intenciones y pensamientos. Con la educación y la preparación adecuadas. Con los valores correctos bien arraigados en los corazones desde la cuna… Así, el conjunto de bienes que forman una empresa familiar no harán sino crecer y repartir paz y armonía, sean cuales sean las circunstancias.

CONCLUSIÓN: Es responsabilidad del empresario familiar actuar con la convicción de que su patrimonio es un bien común que le sobrepasa, y educar y formar a sus sucesores en la misma línea. No ya porque sea crítico para la propia estabilidad y continuidad de la familia empresaria, sino porque es un deber moral adquirido junto al privilegio de ser el titular de la propiedad. Incumplir esta obligación se paga, bien directamente o a través de las generaciones venideras.

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Francisco Palma

Dirección en Japón Matarí

¿Tu PYME tiene sobrepeso? ¡Ponla a dieta!

Por |septiembre 9th, 2016|Categorías: Área Patrimonial|Etiquetas: , , , , |

Ahora que estamos volviendo de las vacaciones nos damos cuenta que la ropa ha encogido y nos tenemos que poner a dieta, para perder esos kilos de más y volver a tener la figura controlada. Y aquí se dan varios factores que permiten que volvamos al peso deseado:

  • Nos pesamos, es decir, medimos.
  • Comparamos con el peso deseado.
  • Ejecutamos un plan de acción (dieta) que nos devuelva el peso.

Si no se dan esos factores, ¿qué es lo que ocurre? Que pasas cinco años sin pesarte y cuando te das cuenta tienes 15 kilos de más, que te cansas antes y que si sigues así, puedes tener problemas de salud.

Con las empresas pasa lo mismo, si no se vigila el peso de su estructura y no se hace nada, pueden llegar a tener problemas serios de salud.

Los gastos fijos de la empresa representan el peso que tiene que soportar la empresa para poder desarrollar su actividad y generar los beneficios deseados. A mayor peso, mayor actividad habrá que generar para cubrir esos gastos. De todos modos, dependiendo de la actividad tendremos que tener una carga mayor o menor de gastos fijos. Al igual que los atletas, su peso y constitución variará en función de deporte en el que participe (un lanzador de martillo frente a un corredor de maratón, por ejemplo).

¿Cómo mido el peso que tiene mi empresa y el riesgo que conlleva?

El concepto de apalancamiento operativo sirve para medir el impacto que tienen los gastos fijos de la empresa en el resultado. Es un ratio muy útil y sencillo de obtener y para una pyme es un indicador necesario debido al tamaño reducido que tienen.

Apalancamiento Operativo = Margen de Contribución / Rdo. de Explotación

¿Qué me indica? Un apalancamiento operativo de 5, por ejemplo, indica que una caída de ventas del 10% significaría una caída del resultado de explotación del 50%.

Claro que, si lo miramos al revés, el efecto se vuelve a nuestro favor (un incremento del 10% de las ventas significaría un incremento del resultado de explotación del 50%).

Sabiendo qué cobertura tiene la empresa sobre su punto de equilibrio (importe de ventas que me lleva al resultado cero) tendréis un indicador del riesgo que corre la empresa con su apalancamiento operativo.

Cobertura del punto de equilibrio = Ingresos / Ingresos de punto de equilibrio -1 

¿Y cuál es la dieta?

Como pasa con nosotros, dietas hay muchas, pero nada como hacer ejercicio y comer menos y en el ámbito de la empresa eso se traduce en el control presupuestario.

Tanto un plan de ajuste (dieta severa) como el control presupuestario habitual (dieta equilibrada). No conozco herramienta más sencilla y que dé mejores resultados en una PYME que un presupuesto ajustado y un seguimiento continuado.

Al final se trata de los mismos factores de inicio: medir, comparar y ejecutar.

¡Ahora toca ponerse a trabajar!

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Luis Borrajo

Responsable Área Financiera en Japón Matarí

 

marzo 2016

La función financiera en la PYME: La gestión de la liquidez

Por |marzo 4th, 2016|Categorías: Área Patrimonial|Etiquetas: , , , |

En el transcurso de mi actividad profesional, no son pocos los clientes que me he encontrado que no tenían claro el concepto del servicio que se les iba a prestar, e incluso que confundían ese servicio con el que venían recibiendo de sus asesores fiscales y contables.

Pues bien, ¿cuál es la función a desempeñar por parte de los financieros en el ámbito de las pequeñas empresas? ¿Y en el caso de las empresas familiares?

Si en las grandes empresas el ámbito financiero puede desarrollarse en muy diversos apartados, en las pequeñas empresas el espacio se reduce, pero además se vuelve mucho más exigente. Aquí los fallos se pagan generalmente con el patrimonio del propietario. En las pequeñas empresas y más si cabe en las de carácter familiar, una decisión mal tomada en el aspecto financiero puede hundir la empresa y el patrimonio del propietario/s.

En los próximos posts, vamos a tratar de describir los apartados que compondrían la función financiera en las pequeñas empresas, empezando por la que considero más determinante: La gestión de la liquidez.

¿Y qué implica la gestión de la liquidez? Pues abordar el control y la gestión de las siguientes partidas:

  1. Gestión de la tesorería: aunque la correcta gestión de la liquidez se traduce en el incremento de la tesorería, también existe la necesidad de mantener los saldos necesarios para la operativa diaria de la empresa, Y NI UN EURO MÁS. Todo lo que supere ese importe se traduce en pérdida de oportunidades (vía ingresos financieros, por ejemplo).
  2. Gestión de inventario: no se trata de gestionar el almacén en cuanto a su contenido, sino al consumo de efectivo que supone mantener inventarios y almacenes. Dinero que tengo en existencias, no lo tengo en el banco. Hay que vigilar que se mantienen los importes invertidos en existencias estrictamente necesarios, además de su correcta rotación. Inventario que no rota no es inventario, es dinero mal gestionado.
  3. Gestión del periodo de maduración: Definimos el periodo de maduración como el tiempo que transcurre entre que nos aceptan el pedido y se genera el derecho de cobro mediante la entrega del bien o la finalización del servicio. Tenemos que tener en cuenta que dependiendo del sector, podríamos encontrarnos con periodos de 30, 60 o más días hasta que empiecen a contar los días de cobro acordados con el cliente y ese periodo habrá que financiarlo.
  4. Gestión de la política de cobros de la empresa: Cuando hablamos de política de cobros estamos hablando de la gestión del crédito a nuestros clientes, y eso implica dos magnitudes fundamentales: tiempo y cantidad. Aplicar las políticas de cobros y supervisar su cumplimiento es tarea fundamental en el ámbito financiero de la pequeña empresa.
  5. Gestión de la política de pagos de la empresa: Cuando nos referimos a la política de pagos nos estamos refiriendo en realidad a la obtención de financiación por parte de nuestros proveedores, y esa financiación es sin coste. Pero ojo, mantener a los proveedores forzados no es sinónimo de buena gestión de la política de pagos, ya que puede traducirse en cortes de suministros o sobre costes en los precios.

En general, una correcta supervisión y asesoramiento en el control y gestión de los apartados anteriormente descritos se traduce en la mejora significativa de la liquidez en la empresa.

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Luis Borrajo

Responsable Área Financiera en Japón Matarí

noviembre 2015

El buen Patrimonio da paz y plenitud a la Familia Empresaria

Por |noviembre 3rd, 2015|Categorías: Área Empresas, Área Patrimonial|Etiquetas: , , , , |

En posts anteriores os hemos hablado de los 4 pilares de las pymes familiares, y os explicábamos al detalle en qué consistía los dos primeros, la familia y la empresa.

Hoy queremos profundizar en el tercer pilar, el patrimonio, el cual debe atender los objetivos vitales de las personas que componen la pyme y permite planificar el futuro con calma y juicio.

Gestionar patrimonio no es lo mismo que gestionar empresa. Las capacidades y conocimientos necesarios son distintos e incluso contrarios, y el éxito en la trayectoria empresarial no garantiza logros en la gestión patrimonial.

Los valores, la reputación, la experiencia adquirida a través de generaciones, la formación, las relaciones y contactos, son el autentico patrimonio de una Familia Empresaria: el capital humano e intelectual.

Definir una política patrimonial familiar adecuada a los objetivos y necesidades de sus miembros es la clave de inicio de su gestión.

El auténtico patrimonio de calidad es aquel que consigue proporcionar plenitud y armonía a sus propietarios. Que no es fuente de conflictos, sino todo lo contrario, está al servicio de las personas para hacerlas crecer y cumplir sus objetivos personales y de grupo. Que consigue mantener la unidad y la fortaleza de la familia y al mismo tiempo permite a cada persona elegir su propio camino y buscar su identidad.

Una buena gestión patrimonial familiar permite desarrollarse e integrarse a todas las personas que forman el proyecto familiar, sin excepción. Hace posible la interdependencia, el yo y el nosotros. Esta es la clave para compatibilizar armonía y continuidad.

La generación, protección y proyección de futuro de un patrimonio familiar de calidad debe ser uno de los objetivos principales de una PYME Familiar.

Un patrimonio de calidad va mucho más allá de los bienes materiales, de las empresas, de las posesiones y los activos financieros, que en definitiva no deberían ser más que un medio para lograr un fin. Si el fin no está definido, o los objetivos no son compartidos por todas las personas implicadas, el patrimonio material acaba siendo más una fuente de conflicto, de división y de perdida de unidad y potencia familiar.

Todas estas cuestiones colocan a una adecuada gestión del patrimonio familiar (humano, intelectual y económico) en la base de la continuidad y la armonía de la PYME Familiar. Es un trabajo muy distinto al de la gestión empresarial, pero absolutamente necesario y complementario.

Por todo ello, desde este tercer pilar nos proponemos ayudar a las personas que conforman las PYMES Familiares de nuestro entorno a:

  • Gestionar  y proteger mejor sus patrimonios.
  • Reconocer su importancia y trascendencia.
  • Formarse en las disciplinas especificas.
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