octubre 2020

Equilibrando intereses familiares y empresariales en tiempos de crisis

Por |octubre 6th, 2020|Categorías: Sin categoría|

Cuando todo va bien hay problemas, pero eso no es malo. Los problemas son parte de la vida y estamos aquí para resolverlos.

Pero cuando hay una crisis, los problemas se hacen más graves, más profundos, afectan al corazón de nuestra empresa familiar. Y por si fuera poco aparecen otros que estaban ocultos, esperando el momento para salir.

Expectativas inclumplidas de miembros de la familia o empleados de la empresa, incapacidad de cumplir con los compromisos adquiridos cuando bajan (o desaparecen) los beneficios…

Cuando todo va bien es relativamente fácil llegar a acuerdos, pero cuando no llega para todo hay que elegir, tomar decisiones muy difíciles.

En una empresa familiar la principal disyuntiva, en épocas de crisis graves como la que estamos viviendo en 2020, suele estar en la forma de distribuir los recursos entre los compromisos con los miembros de la familia y las necesidades de la empresa. 

Algo muy complicado, algo a lo que nadie quiere enfrentarse.

Pero a veces es necesario.

La empresa tiene necesidades: hay personal, proyectos e inversiones importantes para el futuro, contratos y obligaciones. Al mismo tiempo, determinadas partes de la familia pueden también depender de repartos de dividendos o de beneficios que se acordaron en el pasado.

¿Cómo se toman estas decisiones?, ¿qué es lo más importante: la empresa o la familia?

Por supuesto no podemos responder a estas preguntas de forma genérica, las particularidades de cada caso son demasiado relevantes para que sirvan recetas generalista, pero sí podemos al menos orientarte, decirte dónde debes buscar para encontrar las respuestas.

¿Por qué existe la empresa familiar?

Seguro que esta te parece una pregunta extraña en este punto. ¿A qué viene preguntar esto cuando estamos buscando la mejor forma de tomar decisiones trascendentales para el futuro?

Verás, el hecho de que tomar la decisión suponga un problema quiere decir que percibes que hay divergencias sobre el para qué y el porqué existe la empresa.

Llevando las cosas al extremo puede estar pasando algo así:

El jefe de personal lleva 10 años en la empresa, es muy bueno en lo suyo y no pertenece a la familia, además es miembro del comité de dirección. Es perfectamente consciente de que está en una empresa familiar y le gusta, principalmente porque hace su trabajo mucho más sencillo y agradable de lo que sería en una empresa convencional que cambia de equipo directivo y de estrategia cada 5 años.

Cuando piensa en las difíciles decisiones que el gerente debe tomar espera que se decante por priorizar la empresa, al fin y al cabo los miembros de la familia son propietarios y deben ser conscientes del riesgo que se corre cuando se es propietario y ahora deben contribuir para salvar la empresa que al final es lo que más importa.

Por otra parte tenemos a la sobrina del gerente, heredó su participación en la empresa cuando su padre falleció repentinamente. Al principio no dependía demasiado de los ingresos que recibía de su participación en la empresa familiar, pero la crisis también le ha afectado y ahora depende casi enteramente de ellos. Está tratando de influenciar a su tío para que tenga en cuenta su situación porque para ella la empresa existe principalmente para que la familia pueda seguir adelante.

En esta situación el gerente tiene pocas posibilidades de tomar una decisión que satisfaga a todos, el porqué y el para qué nunca se han planteado lo que inevitablemente lleva a que cada parte interesada cree sus propias expectativas.

La importancia del análisis externo

La recomendación lógica es que este es uno de esos temas que hay que trabajar cuando el tiempo lo permite, cuando las cosas van bien y sin la presión de tener que tomar decisiones en el corto plazo.

Pero, aún así, contestar a las preguntas básicas del porqué y el para qué sigue siendo una táctica excelente. 

Para contestarlas necesitas implicar a todas las partes interesadas, buscar el consenso y hacer un trabajo de comunicación que impregne toda la organización con un entendimiento común de la misión y la visión de la empresa familiar que al final es lo que conseguirás.

Que todo el mundo se sienta implicado, que se consiga un consenso y que se comunique adecuadamente es un trabajo especializado. Algo que en Japón Matarí estamos acostumbrados a realizar con nuestros clientes.

¿Y quienes son nuestros clientes? Pues empresas familiares que necesitan responder preguntas importantes, resolver su situación financiera, crear estructuras de gobierno, plantear protocolos familiares, mejorar sus operaciones o enfrentar el problema de la sucesión.

Llevamos ya unos cuantos años haciéndolo y nos encantaría ayudarte en tus retos.

Aquí te dejamos una serie de artículos que escribimos sobre un caso hipotético para que te hagas una idea de cómo trabajamos.

Los comienzos de una empresa familiar

Como pasa una empresa familiar de primera a segunda generación

El peor error que cometen las empresas familiares

¿Qué hace una consultoría de empresas familiares?

Seleccionando a tus consultores de empresas familiares

El protocolo familiar es necesario pero no suficiente

Analizando a una empresa familiar… o quizás a una familia empresaria

¿Qué proyectos debe tener una empresa familiar?

Proyectos hay muchos, realidades hay ya unas cuantas menos

Una empresa familiar que funciona como un reloj

agosto 2020

El camino de la recuperación tras la pandemia en la empresa familiar

Por |agosto 7th, 2020|Categorías: Área Empresas, Economía de empresa, General, Sin categoría|

¿Estamos en una V, en una V asimétrica, en una U o en una L?

Y no nos referimos a la economía global, esa tiene suficientes gurús para ocuparse de estas cuestiones.

Estamos hablando de tu empresa familiar. Esa V, V asimétrica, U o L deben referirse a sus resultados y convertirse en los escenarios con los que estás trabajando.

Excepto si has sido uno de los afortunados que no ha sufrido impacto negativo con la crisis del COVID, claro. Pero eso es altamente improbable. El porcentaje de afortunados es demasiado pequeño.

Lo lógico es que la tendencia de la cuenta de resultados de tu empresa esté ya dibujando la parte inicial de una de estas letras, lo que viene después nadie lo sabe pero hay que estar preparado para lo que pueda venir.

Hay que trabajar con distintos escenarios.

¿Qué se ha hecho hasta ahora?

Todo ha sido, ha tenido que ser, muy reactivo. La situación nos pilló a todos por sorpresa y había que reaccionar a un contexto nuevo e inesperado.

El primer foco ha estado en la supervivencia pura y dura, el descenso drástico de ventas origina planes de acción basados en reducciones de costes y utilización del capital disponible. En pocas palabras, ha habido que conseguir que la empresa siga funcionando, que no desaparezca.

Ese primer objetivo lo hemos conseguido, tanto tú como nosotros estamos aquí y eso es una muy buena señal, es importante que celebremos nuestros éxitos en una situación tan, tan difícil.

¿Qué está pasando ahora? Pues lo que hay es un alto grado de incertidumbre, nadie sabe cómo se va a comportar la pandemia, o la economía. Y eso implica que tú no sabes cómo se va a comportar tu empresa.

Cuando la incertidumbre es tan alta hay dos posibles vías de actuación, o incluso una combinación de las dos:

1. Reducir la incertidumbre

La situación es la que es, tu empresa probablemente no haya cambiado pero el mercado está en pleno proceso de cambio. La demanda ha caído por diversas razones y no sabemos si se recuperará o cuándo lo hará.

Si tu empresa familiar está bien capitalizada puede ser el momento de utilizar ese capital, no sabemos lo que durará el periodo en el que estamos pero será necesario que valores si darle continuidad a tu empresa es un buen uso para el patrimonio acumulado. Esta sería una estrategia defensiva que puede ser útil pero nos sigue dejando a merced de los acontecimientos.

Existen otras estrategias más ofensivas para reducir la incertidumbre que tienes que valorar. Estas pasan por repensar el posicionamiento de la empresa y valorar si este mercado cambiante te ofrece nuevas oportunidades que puedes aprovechar. 

Este es el manido argumento de que en todas las crisis surgen oportunidades imprevistas, pero no por muy manido deja de ser cierto. La innovación ha sido, es y será una herramienta muy útil para diversificar las fuentes de ingresos de las empresas, y en este momento la diversificación es algo muy recomendable.

Repensar el plan estratégico y buscar nuevas formas de generar ingresos es un ejercicio muy recomendable que, si tiene éxito, ayudará a reducir la incertidumbre.

2. Crear distintos escenarios

Puede que no puedas acometer ninguna de las dos opciones que acabamos de describir. En ese caso tu planificación para el futuro pasa por la creación de escenarios. 

Se trata de plantear las distintas perspectivas con las que te puedes encontrar y prever las distintas acciones que vas a tener que acometer para cada una de ellas.

Recuerda que no hablamos aquí del contexto económico nacional o global sino del de tu empresa.

  • Salida en V. Es quizás la opción menos preocupante, implica que en un tiempo más o menos corto volveremos a los resultados que teníamos antes de la pandemia.
  • Salida en V asimétrica. Implica que la parte derecha de la V será más larga que la izquierda. Tardaremos más tiempo en llegar a los resultados originales aunque se empezarán a ver signos de recuperación en un plazo más o menos corto.
  • Salida en U. Pasaremos un tiempo en la situación actual, tardaremos un tiempo en empezar a apreciar signos de recuperación.
  • Salida en L. Sin duda la peor perspectiva. Implica que los resultados no se recuperarán y no volveremos a la situación anterior a la pandemia en un plazo previsible.

En este momento no sabes cual es el escenario más probable así que lo indicado es tener planes de contingencia para cada uno de ellos. 

Las preguntas indicadas que te debes hacer serían algo así:

  • ¿Qué voy a hacer dentro de un mes (pon el plazo que te parezca más razonable) si vemos que nuestros resultados evolucionan en forma de V? 
  • Repite la pregunta para meses (o plazos) sucesivos y para cada una de las posibilidades (V asimétrica, U o L).

Estamos ya trabajando con nuestros clientes en crear escenarios para cada una de las opciones. Si crees que te podemos ayudar, estaremos encantados de hacerlo.

abril 2020

El peor error que cometen las empresas familiares

Por |abril 12th, 2020|Categorías: Sin categoría|

Ahí va, directo, por si te vale con esto:

La falta de planificación.

Enrique Sánchez lo sabe, pero espera, a lo mejor no sabes quien es este Enrique Sánchez. Es el gerente de Conservas Sánchez, una empresa familiar ya con cierta historia. Esa historia la empezamos a contar aquí y la continuamos aquí.

¿Ya te lo has leído?, ¿aunque sea en diagonal? Bien, ya estás al día.

Sabes que Enrique lidera una empresa familiar en segunda generación y empieza a vislumbrar su propia sucesión y además que no es el único problema al que se enfrenta.

Lo bueno es que ya sabe que tiene que planificar y además piensa que todavía no es demasiado tarde. Se siente con energía para afrontar los retos de su empresa y su familia porque tiene muy claro que su mejor herencia va a ser darles las herramientas para que puedan seguir adelante.

Tiene que planificar y toda planificación empieza por un buen reconocimiento del problema. Así que se puso a escribir los problemas que quería resolver.

El bloc de notas de Enrique:

Problemas a solucionar antes de retirarme

  1. Sucesión: ¿quién me va a suceder?, ¿cómo voy a hacer para que nadie se sienta agraviado?
  2. Profesionalización: tenemos empleados a todos los familiares que han querido trabajar en la empresa pero ¿tenemos a los que necesitamos?
  3. Gobierno del sistema empresa-familia-patrimonio: hasta ahora ha ido bien entre mi hermano y yo pero está claro que la siguiente generación necesita nuevas estructuras de gobierno
  4. Terminar la implantación del ERP de una vez: era un proyecto para mejorar y ahora es un suplicio.
  5. Cambiar la tendencia negativa de los beneficios: de momento estamos bien pero no podemos aguantar demasiado tiempo con los beneficios bajando.
  6. Complemento de la pensión: ¿tendremos que vivir mi hermano y yo solo con la pensión legal cuando nos retiremos?
  7. Gestión financiera y patrimonial: Adolfo gestiona bien las cuentas y es muy prudente pero tenemos que prepararnos para cuando él no esté a cargo.

Tener esta lista fue su primer paso, uno muy importante porque implica el reconocimiento de la existencia del problema. La mayoría de empresas familiares no llegan aquí.

Así que Enrique ya estaba por delante de la mayoría. Pero era solo el primer paso.

Lo siguiente fue darse cuenta que entre su hermano Adolfo, su mano derecha, y él no iban a poder encargarse de todo. Además de que algunos de estos temas le resultaban bastante extraños. 

Quizá podía atacar temas como la gestión financiera y lo del ERP pero para los otros temas tenía más preguntas que respuestas.

Miraba y remiraba su organigrama para intentar descubrir una forma de atacar todos estos problemas, al fin y al cabo el organigrama era casi la única herramienta con la que contaba.

Lo discutió con Adolfo y con su círculo más cercano. Era afortunado de tener amigos que estaban o habían pasado por situaciones parecidas y poco a poco una idea se fue abriendo paso.

Necesitaba ayuda.

El reconocimiento de esta necesidad fue su segundo paso, no menos importante que el primero e igualmente difícil. Tenían que existir empresas que pudieran ayudarle a solucionar esta situación, bajo ningún concepto quería que la situación se fuera prolongando. Era muy consciente que los problemas importantes a los que no se les da solución se acaban enquistando y no terminan nada bien.

Enrique volvió a su bloc y creó una nueva lista, era casi igual que la primera excepto que ahora el punto número uno era distinto.

Problemas a solucionar antes de retirarme

  1. Buscar ayuda: contratar a una empresa que me ayude a estructurar los problemas y cómo atacarlos.
  2. Sucesión: ¿quién me va a suceder?, ¿cómo voy a hacer para que nadie se sienta agraviado?
  3. Profesionalización: tenemos empleados a todos los familiares que han querido trabajar en la empresa pero ¿tenemos a los que necesitamos?
  4. Gobierno del sistema empresa-familia-patrimonio: hasta ahora ha ido bien entre mi hermano y yo pero está claro que la siguiente generación necesita nuevas estructuras de gobierno
  5. Terminar la implantación del ERP de una vez: era un proyecto para mejorar y ahora es un suplicio.
  6. Cambiar la tendencia negativa de los beneficios: de momento estamos bien pero no podemos aguantar demasiado tiempo con los beneficios bajando.
  7. Complemento de la pensión: ¿tendremos que vivir mi hermano y yo solo con la pensión legal cuando nos retiremos?
  8. Gestión financiera y patrimonial: Adolfo gestiona bien las cuentas y es muy prudente pero tenemos que prepararnos para cuando él no esté a cargo.

Ahora estaba más tranquilo, ya sabía por dónde empezar y se puso a ello.

marzo 2020

La gestión de crisis, el plan de choque y jugando a ser adivinos

Por |marzo 24th, 2020|Categorías: Sin categoría|

En nuestra serie sobre la forma de gestionar esta crisis desde el punto de vista de la empresa familiar hemos visto ya varias cosas:

La importancia de la aceptación, tanto psicológica como desde un punto de vista más práctico.

Una revisión del problema que estamos afrontando.

Cómo elaborar un plan de choque.

Cómo conseguir implementarlo.

La siguiente pregunta es: ¿y después qué?

Bueno, nosotros no somos adivinos pero sí que podemos darte una serie de preguntas y reflexiones que pretenden ayudarte por lo menos a intentar entender si existen posibilidades de que tu empresa salga reforzada de la crisis.

  • Lo primero sería que nadie te garantiza que vayas a salir reforzado pero sí que la oportunidad de que suceda está en tu capacidad de ser capaz de gestionar mejor que los demás.
  • Plantéate si puedes optar a mejorar tu posición competitiva, a captar cuota de mercado que otros pueden perder.
  • Es posible que algunos se limiten a esperar que vuelva la normalidad para recuperar su actividad anterior con sus clientes. ¿Puedes emprender alguna acción para proporcionar valor extra y captar parte de esos clientes?
  • Revisa tu sector, intenta entender si va a ocurrir alguna transformación o nuevas oportunidades.
  • Es casi seguro que va a haber un ajuste acelerado seguido de un ciclo bajista de profundidad desconocida.
  • El escenario después de la crisis del COVID-19 probablemente no sea como si nada hubiera pasado. Puede haber oportunidades para mejorar la posición frente a competidores o incluso reinventarse.
  • Una crisis es siempre una oportunidad. Una buena gestión nos permite estar atentos a lo que ocurre y con capacidad de reaccionar
  • Recuerda las 3 claves: actitud adecuada, método profesional y ejecución eficiente.

Esperamos de corazón que esta serie sobre la gestión de crisis te haya ayudado a afrontar un poquito mejor la tuya. Recuerda que todas las crisis pasan y en la empresa familiar, y las empresas en general, la diferencia suele estar en saber gestionarlas adecuadamente.

¿Cómo elaboramos un plan de choque?

Por |marzo 24th, 2020|Categorías: General, Sin categoría|

Hay 3 patas que hay que tener muy bien asentada para afrontar esta situación de crisis:

  1. La actitud
  2. El método y el plan. De esto hablaremos hoy.
  3. La ejecución.

Creemos que es muy relevante que conozcas los puntos principales sobre los que enfocar tu plan de acción. Principalmente se trata de reevaluar tu estrategia, mantener la operatividad y por supuesto controlar las finanzas.

Hemos reconocido en nuestros clientes la dificultad de pensar claramente en la situación actual, hay muchas cosas que tener en cuenta y no es fácil establecer prioridades.

Pero sin embargo hay que hacerlo. Aquí tienes una lista de todo aquello que tienes que tener en cuenta a la hora de elaborar tu plan de acción.

  1. Redefine tu estrategia en función de las circunstancias
    1. Céntrate en el CORE-BUSINESS.
    2. Valora el impacto y el alcance. Foco en el corto plazo sin olvidar el medio-largo.
    3. Ten en cuenta el periodo posterior a la crisis inmediata. Nadie es adivino pero ya se adivinan algunas tendencias a las que nos enfrentaremos.
  2. Control de caja, rentabilidad y morosidad
    1. La tesorería y el control son más importantes que nunca. Adapta tu cuadro de mando a la nueva situación.
    2. Tienes que limitar las sorpresas desagradables (ya hemos tenido bastantes). Haz un control de riesgos y de morosidad.
  3. Operaciones de deuda y optimizar circulante
    1. Exprime la caja: tienes que optimizar los cobros, los pagos y los stocks.
    2. Explora las ayudas y medidas específicas a las que te puedas acoger. Busca un equilibrio entre la deuda, el riesgo y la liquidez.
  4. Habrá nuevas necesidades: innovación
    1. Valora qué nuevas necesidades van a surgir y cómo puedes atenderlas
    2. Explora en detalle tu cadena de valor, trata de identificar los cambios que se van a producir.
  5. Focaliza en lo relevante, tanto en clientes como en productos.
    1. Ten en cuenta los perfiles de liquidez de tus clientes. Tienes que vender mejor y más seguro.
    2. Focaliza en los productos y servicios que mejor van a funcionar en esta situación. Ajusta tu marketing en función de ello.
  6. Vende minimizando riesgos y costes
    1. El riesgo comercial tiene que estar al mínimo en estos momentos.
    2. Maximiza la organización y el control del proceso comercial.
  7. Cuidado con bajar los precios
    1. Es una tentación cuando las cosas van mal pero vender a precio bajo suele ser peor que no vender.
    2. No abandones la estrategia de valor por la de precios.
  8. Ajusta la productividad para producir solo lo que se vende.
    1. Ajusta rápidamente la capacidad a los niveles de venta.
    2. Transforma costes fijos en variables donde sea posible. Externaliza.
  9. Optimiza y ajusta la gestión de compras
    1. Es el momento para buscar alternativas, optimizar las cadenas de suministro y negociar.
    2. Pon tu foco en la mejora de liquidez.
  10. Ajusta tu estructura, fideliza el talento y toma decisiones
    1. Es el momento de la verdad del equipo directivo.
    2. Comunica bien y cuenta con el equipo a fidelizar.
    3. Ajusta la estructura de personal. ERTE.
    4. Decisiones extremas pero necesarias y bien comunicadas.
    5. Agiliza los órganos y mecanismos de poder.

Si tienes en cuenta estos 10 puntos tendrás los mimbres necesarios para estructurar tu plan de choque. 

Mañana revisaremos todo lo que hace falta tener en cuenta para que tu ejecución esté a la altura y consigas implementarlo.

Juntos lo conseguiremos y con ese espíritu estamos compartiendo toda esta información. ¡Esperamos que te sirva!

febrero 2020

Como pasa una empresa familiar de la primera a la segunda generación

Por |febrero 23rd, 2020|Categorías: Sin categoría|

Enrique Sánchez es el líder de su empresa familiar, lleva ya muchos años siéndolo.

Aún tiene energía pero siente que le falta un poco del empuje con el que empezó, de todas formas está convencido de que quedan muchas cosas por hacer en su empresa y en su familia antes de que pueda dar el relevo.

En el anterior artículo seguimos la reflexión de Enrique sobre los comienzos de su empresa, cuando su padre y su madre empezaron desde cero.

Ahora piensa a menudo en ellos, quizá porque sabe que el momento de su retiro se acerca, quizá porque admira lo bien que ellos gestionaron el suyo y el traspaso que le hicieron a él y a su hermano Adolfo.

Enrique y Amparo, sus padres, formaban un gran equipo. Siempre estuvieron muy compenetrados y no les costaba ponerse de acuerdo en las cosas de la empresa. Conocían muy bien a sus hijos y a su negocio, tiraron de esa sabiduría innata que tienen los emprendedores para colocar las piezas en su sitio de forma que se pudieron retirar con la tranquilidad de saber que las cosas iban a ir bien.

Una sucesión tranquila

Al principio Enrique y Amparo se ocupaban de todo sin que hubiera, ni fuera necesaria, una separación de responsabilidades. Simplemente había que hacer lo que tocaba y así se hacía. Una máquina bien engrasada que cumplía las necesidades del momento.

Con el tiempo y el crecimiento empezó a aparecer una separación de responsabilidades; el padre se dedicaba a las operaciones y las ventas mientras que Amparo se fue dedicando más a la administración y las finanzas.

Seguramente ellos nunca lo vieron de esta manera, simplemente se repartían las tareas con sentido común. 

Enrique y su hermano Adolfo vieron esta separación de tareas desde pequeños y cada uno de los dos se fue acercando a lo que más le atraía. A Enrique le encantaban las tareas de su padre mientras que Adolfo se sentía más atraído por las de su madre.

¿Fue suerte que esta separación de motivaciones entre los dos hermanos ocurriera así?, ¿qué hizo que los dos hermanos eligieran distintos caminos dentro de la empresa?

Enrique sospechaba que sus padres los fueron “conduciendo” hacia un lado o el otro. Tenían mucho amor por su empresa pero también por su familia y procuraron que los dos hermanos se complementaran y no compitieran.

Una gran lección de vida por la que Enrique siempre les estará muy agradecido a sus padres. Seguro que Adolfo también.

El caso es que cuando llegó el momento Enrique padre convocó una reunión familiar. El lugar elegido no fue casual, se juntaron en aquel salón de la casa familiar donde empezó todo.

No fue una comunicación unidireccional, no fue una orden, más bien fue un “hemos pensado esto, ¿Qué os parece?

Y fue tan natural, tan de sentido común, que los dos estuvieron inmediatamente de acuerdo, la decisión iba a conseguir que cada uno se desarrollara profesionalmente en el campo que más le gustaba e iba a asegurar la gobernabilidad de la empresa y la estabilidad de la familia.

Enrique sería el nuevo gerente mientras que Adolfo se iba a encargar de los números. La propiedad se dividía en dos y cada uno de los hermanos tendría el 50 %.

Además Amparo y su hijo Adolfo habían establecido una reserva en el patrimonio familiar que serviría para que los dos fundadores complementaran sus pensiones y no pasaran apuros durante sus últimos años.

Con el paso del tiempo Enrique y Adolfo acordaron repartir su parte de la propiedad con sus mujeres con lo que Conservas Sánchez pasó a tener 4 accionistas.

De esto hace ya más de 30 años y las cosas no han ido nada mal desde entonces. No debió ser una mala decisión.

La seguridad de que la siguiente sucesión va a ser diferente

Ahora Enrique se enfrenta a su propia sucesión, ¡qué rápido ha pasado todo! Tiene la seguridad de que las cosas no van a ser tan fáciles esta vez y no tiene claro el camino a seguir.

En los últimos años ha habido algunos problemas, nada que afecte a la supervivencia de la empresa pero sí un claro indicador de que hay que hacer cambios.

Es consciente de que el paso a la tercera generación es más complicado, él mismo ha tenido cuatro hijos y su hermano tres. Todos ellos tienen pareja y algunos ya los han hecho abuelos. La familia tiene ya 18 miembros.

Enrique empieza a sospechar que el de la sucesión no es el único problema que debe resolver. Si hay algo que le gustaría dejar como su herencia es la estabilidad del sistema empresa-familia-patrimonio que se ha ido creando.

Para él no hay nada más importante, está decidido a perseguir esa estabilidad, esa armonía. 

Aunque aún no sabe cómo hacerlo. Quizá en el siguiente artículo de nuestra serie sobre la familia Sánchez empecemos a vislumbrar alguna solución.

diciembre 2019

¿Por qué es bueno tener un consejero externo en la empresa familiar?

Por |diciembre 23rd, 2019|Categorías: Sin categoría|

La empresa familiar se puede beneficiar de la incorporación de consejeros externos

Parece una pregunta de perogrullo. Es obvio que un punto de vista diferente ayuda cuando tenemos un problema que resolver.

Pero hay algo más, si no este artículo se quedaría muy corto y no te pediríamos tu tiempo para leerlo ni nosotros lo hubiéramos invertido en escribirlo.

El 55 % de las empresas familiares tienen al menos un consejero externo (Encuesta Congreso Nacional de la Empresa Familiar 2007). Este dato ya nos dice algo. Si tantas empresas familiares optan por disponer de personas ajenas a la familia en uno de sus órganos de gestión más relevantes debe haber una buena razón para ello.

La presencia del consejero externo se puede justificar por distintos tipos de necesidades y no todas ellas de índole puramente empresarial. 

Pero, ¿a qué nos referimos cuando hablamos de un consejero externo? Quizá sería conveniente que repasemos los distintos tipos de consejeros que puede haber.

La composición del Consejo de Administración

El consejo existe para asegurar la viabilidad a largo plazo de la empresa, para proteger sus intereses, los valores y cultura de la organización. Además en empresas familiares que no hayan desarrollado el consejo de familia puede tener también funciones relativas a la incorporación de las siguientes generaciones de la familia en la empresa y protección de intereses familiares en general. 

Según la guía práctica para el buen gobierno de las empresas familiares del Instituto de la Empresa Familiar podemos encontrarnos con tres distintos tipos de consejeros: 

  1. Consejeros internos: son los que, además de ocupar un cargo en el consejo, desarrollan funciones directivas en la organización
  2. Consejeros dominicales: designados por distintos grupos de accionistas para defender sus intereses.
  3. Consejeros independientes: nos venimos refiriendo a ellos como consejeros externos y son los que aportan experiencia y puntos de vista relevantes en algún aspecto crítico para el desarrollo de la empresa familiar en su momento actual.

La presencia o no de consejeros independientes suele estar muy ligada al estado de desarrollo de la empresa. En un primer momento es muy común que el consejo se constituya con familiares que además desarrollan labores directivas, es decir consejeros internos.

Esa situación se mantiene durante un periodo de tiempo y suele ocurrir que los miembros del consejo se limiten a apoyar las decisiones del familiar a cargo de la gestión de la empresa sin demasiadas discusiones.


Pero llega el momento en el que la empresa se enfrenta a un nuevo entorno, una crisis, una internacionalización o algún otro hito en su desarrollo que empieza a hacer evidente que la composición del consejo no es la más adecuada para enfrentarse a los nuevos retos.

Razones que motivan la incorporación de consejeros externos

Ahí es cuando se plantea la incorporación de consejeros externos. La empresa se enfrenta a un cambio y no cuenta en su consejo de administración con la diversidad y experiencia suficiente para enfrentarse a él.

Entre las razones más relevantes que hacen que se plantee esta situación podemos citar las siguientes:

  • Problemas financieros, fusiones o adquisiciones.
  • Necesidad de abrir nuevos mercados
  • Necesidad de diversificación
  • Grandes proyectos de transformación o con un componente de inversión tecnológica
  • Conflictos entre grupos de accionistas
  • Necesidad de planificar una sucesión ordenada


Qué va a aportar y quién es el candidato ideal

Bueno, no sabemos tu caso específico para sugerirte un candidato ideal aunque estaremos encantados de aconsejarte en este aspecto si lo necesitas y confías en que podamos ayudarte.

Lo que sí podemos hacer es orientarte sobre lo que tienes que buscar en esa persona. Hemos visto que hay una variedad de razones que te pueden hacer necesitar el consejero externo y obviamente el primer requisito sería una amplia experiencia en el tema en cuestión.

Si lo necesitas porque estáis afrontando un proceso de transformación habría que buscar a alguien que haya llevado procesos similares desde posiciones estratégicas, si la razón está más cercana a la parte financiera el ideal sería alguien que venga con un bagaje adecuado en ese área y así sucesivamente.

Pero hay una característica esencial, algo que todo consejero de una empresa familiar debe tener, sea externo o no y es la capacidad de encaje en la estructura. La habilidad de entender las características únicas de tu empresa y las características particulares que toda empresa familiar posee por el hecho de serlo.


El consejero externo va a aportar una visión diferente, una dosis de objetividad al incorporarse desde una posición neutra en relación a los conflictos existentes en el seno de la empresa y una gran cantidad de vías alternativas basadas en su experiencia.

Posiblemente añada también un cambio en la forma de hacer las cosas pero debe hacerlo desde un comprendimiento profundo de la idiosincrasia propia de las empresas familiares cuyos objetivos no siempre son los mismos que los de las empresas no familiares.

En resumen, un consejero externo o independiente va a aportar valor y diversidad a tu empresa familiar pero hay que hacer una cuidadosa elección para asegurarse de incorporar a la persona adecuada y hacerlo en el momento correcto.

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