En mi opinión las empresas familiares se crean en primera instancia como una forma de autoempleo y por extensión de creación de puestos de trabajo para familiares… o no familiares. En segunda instancia hay una intención sólida de crear un patrimonio que asegure el futuro personal y de los hijos. Sin embargo, estos objetivos de por sí, no garantizan la supervivencia de la compañía después de la retirada del fundador y sus socios.
Esto hace que reflexione sobre, por ejemplo, si no sería más factible que las administraciones públicas además de fomentar el emprendimiento y dedicar importantes partidas a la creación de nuevas empresas, no deberían de apoyar la planificación de la sucesión en empresas que de por sí ya están creando valor en el mercado.
Al margen de esto, lo siguiente será considerar cómo podemos ayudar a las pymes familiares para aumentar ese índice de supervivencia en la primera sucesión que actualmente está en el 25% de las mismas.
En este sentido creo que hay dos asignaturas pendientes importantes y urgentes para las empresas familiares que aspiran a mantenerse en el tiempo:
1.- Planificación estratégica.
2.- Creación de los órganos de gobierno corporativos.
Pero en paralelo habremos de hacer algunas reflexiones esenciales, como por ejemplo el papel que juega la familia en la empresa. En este sentido hay familias que priorizan la confianza que otorga un equipo familiar sobre la profesionalización de la organización. Frases como “sé que no me va a robar..” o “Que guarde la confidencialidad de los asuntos..” son propias de este tipo de gerentes.
Otras empresas, sin embargo, deciden que es más importante tener un equipo cualificado, familiares o no, incluso en el equipo directivo. Este tipo de decisiones, va a condicionar la composición de los órganos de gobierno o directivos y en el futuro condicionará el proceso de sucesión del fundador o fundadores.
Nosotros como consultores, tenemos que darle voz a la empresa y sus necesidades y por ello hablaremos muy claro sobre las consecuencias de estas decisiones fundamentales que van a determinar el modelo de empresa familiar a consolidar.
Incorporar a familiares cercanos o no tan cercanos, requiere primero asegurarse de que no existen intereses ocultos, no porque sean ilegales o ilegítimos, sino porque la organización no puede ser debilitada integrando intereses múltiples o contrapuestos a los de la misma.
Y quien dice intereses, dice también niveles de compromisos diferentes a los que requiere la empresa familiar, o cómo adelantarse a posibles actitudes tipo a “tengo derecho a inducir tal o cual cambio o ajuste, que yo también seré o soy dueño…”
Está claro que los familiares que se incorporen a la empresa deberán hacerlo con un criterio profesional y empresarial y muy conscientes de que han de amoldarse a la cultura organizacional existente antes de proponer cambios.
Una vez tengamos claro el modelo de empresa familiar y familia empresaria, tipo de liderazgo, cómo, dónde y cuándo se tomarán las decisiones (implantación de órganos de gobernanza), cuál será el planning estratégico, entonces y no antes, podremos empezar a hablar de sucesión del fundador.
Pero, ¿qué plazo debemos darnos antes de que dicha sucesión se produzca para trabajar en ello? Pienso que entre 5 y 10 años antes de la retirada del fundador. Acelerar este proceso es caer en la trampa de la improvisación o falta de preparación del sucesor o una posible inmadurez de la organización para asimilar el cambio.
Espero que este post te haya ayudado a plantear el futuro de tu empresa.
Consultora en Japón Matarí
