Cómo evitar la confusión de los roles en la empresa familiar

Juan tiene dos hijas y además es el hijo de Felipe, fundador de la empresa familiar. Es Director de planta y miembro del Consejo que dirige su tío Andrés en la que también trabajan sus hermanos y sus primos.

Es hijo, sobrino, hermano, primo, Director, miembro del Consejo y padre de futuros miembros de la familia empresaria.

Tiene que conjugar sus labores de gestión en la planta con las más estratégicas a las que se enfrenta en el Consejo de Administración. Intenta verlo todo desde un punto de vista lo más profesional posible porque considera que es lo mejor para la empresa y por tanto para la familia.

Pero a veces se enfrenta a conflictos que le resulta muy difícil manejar, conflictos en los que entran en juego las emociones entre los miembros de su familia a los que dirige o con los que colabora y que a veces ponen en peligro la estabilidad y el futuro tanto de la empresa como de la familia.

Y ahí tiene que emplear mucha mano izquierda. La gestión profesional de los conflictos ayuda cuando se limitan al ámbito empresarial pero que esto ocurra en una empresa familiar esto es poco común, casi siempre hay aspectos familiares implicados.

¿Director, miembro del Consejo o familiar ?

Juan es una persona analítica, empieza siempre por diagnosticar los conflictos y tratar de encontrar su solución en el ámbito más adecuado para su naturaleza y gravedad.

Hubo un momento que detectó un problema de relación entre dos de sus primos que estaba empezando a afectar la productividad en un área de la empresa. Investigando un poco más descubrió que además la moral y motivación de los empleados no familiares en los departamentos implicados se estaba resintiendo.

Juan se empezó a asustar, se lleva muy bien con sus dos primos pero estaban entrando en una espiral destructiva. Probablemente sin darse mucha cuenta habían dejado que el problema, que era de índole personal, se trasladase a su actividad profesional. Y lo que era aún peor, las personas que estaban a su alrededor ya conocían el problema y renunciaban a tratar de solucionarlo porque estaba claro que era un problema entre hermanos en el que no podían entrar.

La empresa contaba con un Consejo de Familia además del Consejo de Dirección. Los dos dirigidos por su tío Andrés, padre de sus dos primos.

Así que a Juan se le presentaban dos opciones:

• Tratar el tema desde un punto de vista profesional: uno de sus primos estaba bajo él en el orden jerárquico de la empresa lo que hacía bastante fácil discutir con él la bajada de rendimiento.
• Escalar el problema a su tío Andrés para tratarlo en el ámbito del Consejo de Familia porque  además de poner peligro la empresa ponía en peligro los valores y la armonía familiar.

Se enfrentaba a una situación en la  que parecía que debía distinguir qué rol adoptar: el de Director de área o el de miembro de la familia. Le daba vueltas y la verdad es que ninguna de las dos opciones le convencía demasiado.

Así que Juan hizo algo innovador, se decidió a pedir consejo externo recurriendo a unos consultores de empresas familiares de los que había oído hablar y que le parecían con la suficiente experiencia y buen juicio para sacarle del embrollo.

Estos consultores le ayudaron a diagnosticar el conflicto aún mejor, con su ayuda descubrió nuevas ramificaciones del problema que lo hacían potencialmente peligroso para la supervivencia de la empresa. Había otros miembros de la familia que estaban tomando partido y se estaba convirtiendo en algo mucho más grande.

El diagnóstico hecho por los profesionales contratados por Juan reveló que el problema necesitaba ser tratado en todos los ámbitos, tanto el Consejo Familiar como la jerarquía empresarial debían estar implicados en la solución y además hacía falta redefinir alguna de las políticas que habían estado en el origen del problema.

Juan se sintió muy aliviado, diferenciar los roles dentro de una empresa familiar no siempre es fácil. Recurrir a ayuda externa no solo le permitió llegar a un diagnóstico preciso sino que le empoderó para hablar con su tío Andrés desde una posición muy cabal que tenía en cuenta todos los aspectos y riesgos que la situación presentaba además de presentarle diversas opciones para afrontar la situación.

De esto hace unos años, hoy Juan dirige la Empresa Familiar y sus dos primos siguen formando parte de ella.

Conclusión

Esta pequeña historia ilustra lo difícil que se puede hacer conseguir diferenciar entre los distintos roles que un miembro de una Empresa Familiar que además ocupa cargos de gestión puede necesitar adoptar.

La teoría dice que hay que distinguirlos y cada uno de los problemas debe ser tratado en el ámbito al que pertenece pero los conflictos en la vida real entrelazan aspectos familiares con aspectos empresariales y hasta de patrimonio. 

Así que al final se reduce a preguntarse: ¿cómo diagnosticar los problemas, entender su origen y sus ramificaciones para encontrar la mejor forma de solucionarlos?