Sabemos que la empresa familiar tiene más éxito que la empresa convencional, y eso ocurre a pesar de que se enfrenta a retos más complicados.

Esos retos nacen de la interacción de la familia con la empresa. Una empresa convencional solo se enfrenta a los problemas propios de su mercado y evoluciona para acomodarse a las soluciones que nacen de la gestión de esos problemas.

Una empresa familiar no es diferente en ese sentido, antes de tener carácter familiar tuvo el de empresa y, por lo tanto, ha tenido que afrontar el mismo tipo de situaciones.

Pero llega un momento en el que, además, los objetivos relacionados con la familia empiezan a adquirir peso. Cuando esto ocurre la empresa familiar necesita añadir a su gestión los objetivos, retos y esperanzas de la familia.

Es cuando tiene que ser capaz de encontrar el equilibrio entre dos fuerzas a menudo contradictorias.

  • La necesidad de cambio continuo en la empresa para responder a las necesidades del mercado.
  • El objetivo de perdurabilidad para poder continuar con el carácter familiar y responder a las necesidades de la familia.

El continuismo en la empresa familiar: la perdurabilidad.

Cuando una empresa adquiere el carácter familiar las cosas empiezan a ser diferentes, y no es algo que ocurra de la noche a la mañana.

El carácter familiar no llega caído del cielo, aparece cuando existe una voluntad de perdurabilidad, cuando se percibe la posibilidad de que la empresa pueda aportar a la familia una estructura, un lugar en el que crecer y aprender, una fuente de riqueza y de estabilidad.

Se percibe a las empresas familiares como conservadoras en cuanto a la introducción de cambios, la resistencia a apalancarse en capital externo o respecto a la introducción de personas ajenas a la familia en los órganos de gobierno.

Algo que surge de la voluntad de continuidad familiar, probablemente mal entendida, que se suele materializar en temas como la introducción de familiares en puestos para los que pueden no estar suficientemente preparados, o en métodos de gestión que responden más a las necesidades familiares que a las empresariales.

Existe una tendencia a crear estructuras monolíticas que basan su vocación de perdurabilidad en el mantenimiento del control dentro del seno familiar y en proporcionarle a la familia un medio de vida.

El cambio es lo único que permanece

Pero la vida, y por tanto el mundo de los negocios, es cambio. No existe un método eficaz de evitar el cambio, centrarse en buscar la forma de evitar el cambio solo puede conducir a desastres.

La estrategia más eficaz es admitir que el cambio existe y prepararse para hacerle frente, esa es la mejor forma de asegurar la perdurabilidad.

Para empezar, es conveniente entender la realidad en la que nos movemos, una empresa familiar es un sistema complejo en el que intervienen múltiples variables.

El sistema de la empresa familiar está compuesto por, al menos, tres componentes principales que son la familia, la empresa y el patrimonio.

Cada uno de estos componentes cambia y evoluciona de acuerdo con sus propias reglas, pero además interacciona con los otros dos añadiendo aún más complejidad.

Añadamos a esto que la empresa familiar debe, además, enfrentarse a crisis de sucesión y tendremos el dibujo completo.

Al entender la realidad a la que nos enfrentamos, nos damos cuenta de que la mejor forma de abordar el problema es tomando un punto de vista global. Atacar solo el problema de la sucesión no será suficiente, encontrar mejores formas de gestionar las entradas y salidas del patrimonio no será suficiente, centrarse solo en los problemas empresariales no será suficiente.

Debemos centrarnos en crear un contexto que sea capaz de gestionar cualquiera de los problemas a los que la empresa familiar se va a tener que enfrentar.

El plan global familia-empresa es la solución por la que abogamos desde Japón Matarí. Un plan que establezca los órganos de gobierno adecuados, asegure el método de sucesión y regule los flujos de dinero entre el patrimonio, la familia y la empresa.

Pero el plan por si mismo solo será un trozo de papel, el valor real consiste en el proceso seguido para su elaboración.

En la creación del plan hay que asegurar que todas las personas con intereses en la empresa familiar están representadas, que se tienen en cuenta sus puntos de vista y que se consiguen los consensos adecuados.

El camino del consenso es el único viable, esto hace el viaje un poco más largo pero mucho más seguro.

Conclusión

Es posible conjugar el deseo de perdurabilidad con la necesidad de evolucionar y adaptarse al cambio.

La empresa familiar puede construir un plan global familia-empresa que la prepare para afrontar todas las crisis que tendrá que vivir durante su historia.

El éxito dependerá del proceso que se siga para la elaboración del plan, buscar el consenso y un alto grado de comunicación es el camino más aconsejable.