Cuando una familia empresaria se plantea la creación de un protocolo familiar suele tener un objetivo muy claro en mente.

En una sola palabra: la perdurabilidad.

Se trata de conseguir las herramientas adecuadas para que el proyecto se mantenga durante generaciones, aportando estabilidad y protección a todos sus integrantes.

Eso se suele visualizar como un conjunto de normas, a las que llamamos protocolo familiar, que regulan distintas particularidades de la empresa familiar, como la sucesión, las políticas de incorporación de familiares a la empresa, el reparto de beneficios, las políticas de gestión de patrimonio, etc.

Para llegar a la firma de un protocolo familiar hay que seguir un proceso que suele incluir el análisis previo, el diagnóstico de la situación y la búsqueda de consensos. No es un camino fácil, pero sí muy gratificante.

Si se ha seguido el proceso adecuado, al final se cuenta con un conjunto de normas que cuentan con muchas posibilidades de ser cumplidas, ya que estarán basadas en un profundo entendimiento de la realidad familiar-empresarial por parte de todos sus integrantes, y en una aceptación intelectual de los acuerdos.

En Japón Matarí insistimos mucho en que el proceso es más importante que el documento, que no deja de ser una herramienta. E incluso en que el protocolo familiar es solo una herramienta más, parte de algo mucho mayor que es el plan global familia-empresa.

Pero quedémonos en el protocolo por el momento. O mejor en el proceso que conduce a su creación.

Cuando se sigue el proceso que hemos mencionado, se tocan varios aspectos fundamentales del sistema empresa-familia-patrimonio. Y eso tiene varios efectos secundarios.

Vamos a revisarlos.

Claridad en la misión, la visión y los valores

 

Cuando se comienza el proceso de creación de un protocolo familiar hay que hacer un diagnóstico de situación. Ese diagnóstico incluye, inevitablemente, un acercamiento a la misión de la empresa familiar, su visión del futuro y los valores en los que se basa para cumplir la misión y hacer realidad la visión.

Siendo realistas hay que decir que muy pocas empresas tienen claros estos conceptos, por lo que el proceso de creación del protocolo familiar suele desencadenar una discusión muy saludable sobre estos conceptos.

Saludable en el sentido de que involucra a todas las partes implicadas y aporta claridad al conjunto de miembros del sistema sobre los objetivos que se persiguen.

Y la claridad compartida en estos conceptos básicos es un arma poderosísima con la que la empresa familiar contará a partir de ahora.

Comunicación mejorada

 

La comunicación siempre parece ser un problema, no hay empresa en la que no haya alguien quejándose de que el nivel de comunicación no es el adecuado, que no se incluye a las personas apropiadas, o que simplemente no existe.

Cuando analizamos una empresa familiar, los problemas de comunicación dejan de pertenecer al reino de los rumores para incluirse, de forma analítica y razonada, en la lista de problemas a resolver.

En cuanto el problema de la comunicación se identifica, se argumenta y se visibiliza, pasa a formar parte de las prioridades de la empresa familiar. Ninguna empresa, y ninguna familia, puede subsistir si existen problemas de comunicación enquistados. 

Así, la comunicación mejorará durante, o después, del proceso de creación de un protocolo familiar. Es un efecto secundario inevitable, y muy deseable, en cualquier proceso de este tipo que ha de ser inclusivo y consensuado.

Un gobierno más adecuado a la realidad

 

Durante el proceso de creación del protocolo será inevitable una visita a la forma en que se toman decisiones en la empresa, en la familia y a nivel patrimonial.

Se plantearán cuestiones como si tenemos los órganos de gobierno que necesitamos, si están compuestos por los perfiles apropiados, o si estos órganos de gobierno son los que necesita nuestro sistema familiar-empresarial a largo plazo.

La consecuencia será un gobierno  mucho más adecuado a la realidad de nuestro proyecto. Una vez más, el proceso de creación del protocolo familiar nos estará generando efectos secundarios de mucho valor.

Un empuje a la profesionalización de la empresa familiar

 

¿Cómo incorporamos a familiares a la empresa?, ¿que nivel de consanguinidad se considera familiar?, ¿hemos definido los roles que necesitamos cubrir?, ¿hay talento en la familia para cubrirlos?, ¿necesitamos incorporar a profesionales externos en puestos de responsabilidad o de gobierno?

Son solo algunas de las preguntas que se plantean durante el proceso. Como puedes ver son de enjundia y van a conducir a profundas reflexiones.

El resultado puede tener distintos colores, quizá esta reflexión profunda nos conduzca a la conclusión de que necesitamos ahondar en el grado de profesionalización de nuestra empresa familiar, o puede que no. Cada empresa familiar es un mundo y se mueve en un entorno diferente por lo que el resultado no es previsible.

Lo que sí es seguro es que nos va a llevar a un conocimiento más profundo de nuestra realidad, y por lo tanto a ser capaces de tomar decisiones mucho más fundamentadas y mejores.