Según datos recogidos del Instituto de la Empresa Familiar (I.E.F.), las Sociedades Familiares representan a día de hoy el 89% de las empresas en España, siendo responsables del 67% del empleo privado y del 57,1% PIB del sector privado. No obstante, sólo en un 11% de las empresas familiares hay una mujer ocupando el cargo de Directora General o de CEO, un 33’4% de mujeres están en puestos directivos y un 27% ocupan puestos en el Consejo de Administración y/o Consejo Asesor.
Desde la antigüedad el rol de la mujer se encasilla más en una serie de profesiones para ejercer liderazgo que en otras. Esto poco a poco se está volviendo un recuerdo y las mujeres cada vez están más presentes en cualquier tipo de actividad.

Retos de la empresa familiar en materia de igualdad

Además de los problemas de digitalización y financiación, la empresa familiar se enfrenta al indudable reto de actualizarse en los valores de igualdad de género a la hora de afrontar el relevo generacional.

Las empresas familiares fundamentan todo su potencial en la visión que una familia comparte del negocio que regentan, y la fuerza misma que les da su carácter endogámico, las convierte en el motor económico de nuestro país.

Dada la importancia de este tejido empresarial para el buen funcionamiento de la economía, debemos reflexionar sobre el papel que juega hoy la mujer en la empresa familiar. Diversos estudios constatan que existen recelos en los procesos laborales a la hora de  la selección y proyección profesional de los candidatos. Si trasladamos esta situación a la empresa familiar, podemos comprobar que la mujer es además relegada por lo que se conoce como “sesgos de género” que son una barrera difícil de superar a la hora de repartir los cargos entre la unidad familiar.

Aún una minoría

Este problema de “invisibilidad” queda al descubierto en un asunto de vital importancia como es el del relevo generacional, crucial para el futuro de la empresa, dónde debería primar la cualificación del miembro de la familia y no el sexo o la tradición, como todavía hoy ocurre.

Aunque las empresas familiares están cada vez más abiertas a dar una oportunidad a las mujeres de la familia para ocupar los puestos de máxima responsabilidad, la realidad es que esa predisposición se reduce a una de cada diez y todavía no encuentran el camino para ocupar el puesto que les corresponde.

Alta cualificación

El hecho de que las mujeres sean mayoría en la universidad en todos los países de la Unión Europea, de que obtengan mejores resultados académicos en todas las disciplinas y niveles, o de que acaben la carrera universitaria en mayor proporción que los varones, no parece influir en un cambio de mentalidad de la generación saliente de la empresa familiar y miles de empresas siguen otorgando el beneplácito de la confianza al varón, relegando a la mujer, sin darse cuenta de que están anclados en el pasado.

Un enfoque más relacional

Las mujeres han venido para quedarse de una manera ya no tan secundaria como lo hacían antes en las empresas. El área relacional o de familia, el de propiedad y el de empresa son áreas influyentes y de interés legítimo en las empresas familiares por lo que, las mujeres al igual que los hombres , deciden y gestionan de una manera más activa y desde un rol de liderazgo que es tan válido y nutritivo como el del hombre.
Es justamente de este matiz relacional del que se habla en el tercer artículo de la serie elaborada por KPMG Private Enterprise en colaboración con el Consorcio Global del Proyecto STEP (Successful Transgenerational Entrepreneurship Practices), que analiza los cambios demográficos que están impactando sobre el rol de la mujer en las empresas familiares.

Se habla en él del “CEO oculto”. Las mujeres en los negocios familiares a menudo juegan un papel oculto, pero importante, como “jefa emocional” (Chief Emotional Officer). Las características tradicionales de las mujeres, como la lealtad, la preocupación, la sensibilidad a las necesidades de los demás, la solución de problemas y conflictos, reflejan un estilo de liderazgo holístico, tanto para las mujeres como para los hombres, y un enfoque constructivo para cualquier negocio.

La situación cambia

A nivel global, los liderazgos en el mundo de los negocios no han sido paritarios. Casi siempre han sido los hombres quienes han tomado las decisiones más importantes en las empresas.  No obstante, es innegable que en los últimos 40 años ha existido un aumento significativo del número de mujeres en la fuerza de trabajo. Incluso, en posiciones de alto mando.

Más allá de la forma societaria que pudieran oficializar, la fórmula mujer y hombre parece ser la que resulta de manera más satisfactoria en las empresas familiares fundadas a partir de finales del siglo XX. Hablamos de parejas al frente del negocio desde el momento cero, desde la utopía de forjar el sueño conjunto de construir y poner en marcha el futuro propio.

La diversidad de género como realidad también en esos ámbitos de poder, que durante años fueron exclusividad de uno o más varones, en este tipo de organización empresarial exige inevitablemente nuevas visiones y abordajes en la construcción de la cultura de las familias empresarias.

Cambio también legislativo

Ante la relativamente reciente aprobación de los reglamentos sobre planes de igualdad e igualdad retributiva, las empresas tuvieron que adoptar los cambios necesarios para adaptarse a las nuevas exigencias legales que entraron en vigor el pasado 14 de enero. Entre estas novedades obligaciones,  todos los planes de igualdad deberán ser negociados y registrados y las las empresas deberán contar con un registro retributivo de toda su plantilla y hacer auditorias salariales.

La aprobación de estas nuevas normas conlleva importantes obligaciones para las empresas, tales como el registro retributivo, las auditorías salariales, la adaptación de los planes de igualdad vigentes, y la obligación de registrarlos, pero, sobre todo, supone un cambio drástico en la negociación de los planes de igualdad en las empresas sin representación legal de los trabajadores, muchas de ellas empresas familiares.

Fuentes: 
(1) Garrigues
(2) Forbes
(3) El Economista
(4) Instituto de la Empresa Familiar

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