La Empresa Familiar posee como tal una enorme trascendencia y un gran reconocimiento en otras latitudes. En efecto, la trascendencia económica de la empresa familiar resulta de su alto grado de participación en las economías de los diversos países.

En lo social las empresas familiares son mas consistentes ya que soportan mejor las crisis económicas por su vocación de permanencia, tienden a generar mano de obra intensiva y estable y tienden a realizar inversiones a largo plazo sin la compulsión de ganancias inmediatas.

Por eso se señala que las empresas familiares presentan “activos invisibles” de los que pueden derivar importantes ventajas competitivas, como son el amor entre sus miembros, el compromiso en la continuidad de la familia, la independencia financiera, la ética del trabajo y la creatividad.

Empresa y familia

Combinar dos instituciones aparentemente antagónicas como empresa y familia, es tanto como querer mezclar el capital y los sentimientos. Es un arte que deberá aplicar el empresario con la finalidad de mezclar sabiamente creatividad, experiencia y visión de largo plazo, haciendo que sea posible el compartir el trabajo con los seres queridos.

La Estrategia Empresarial aplicada a la Empresa Familiar pretende encontrar fórmulas que permitan un desarrollo en armonía de las necesidades de la familia y de la empresa, proporcionando métodos que logren un sistema que funcione manteniendo a la familia unida y logrando una empresa saludable, un patrimonio sólido y una proyección de futuro basada en la continuidad generacional. Para atender las diferencias de criterio en la toma de decisiones que surgen frecuentemente entre los miembros de la familia en momentos clave de la vida de la empresa, se han creado mecanismos contractuales que protegen a la empresa familiar cuando afloran los conflictos.

Cuando se habla de empresa, es un tipo de ficción desde la perspectiva jurídica y económica, la cual organiza el trabajo de una o varias personas, con el objetivo de administrar un patrimonio y de generar bienestar mediante la creación de riqueza. Cuando se habla de empresa familiar, interviene otro factor: la familia. Ambas, son dos de las figuras más antiguas y complejas que permite la organización social.

Para evitar el impacto fiscal para los miembros de la familia empresaria, es de especial importancia que las empresas se puedan calificar a efectos fiscales como “empresa familiar”. Accediendo con ello al beneficioso régimen fiscal aplicable a las mismas y que resumimos del siguiente modo:

• Exención en el Impuesto sobre el Patrimonio. Evitando tener que tributar por la titularidad de las acciones o participaciones en la sociedad familiar.
• Bonificación del 95% de la base para el heredero o donatario en el Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones. Permitiendo la sucesión entre generaciones en la empresa familiar sin un coste fiscal elevado para la nueva generación.
• Exención en IRPF de la ganancia patrimonial para el donante. En caso de donación de las acciones o participaciones a la siguiente generación de la familia.

Sin embargo, no toda empresa que a nivel popular pueda calificarse de familiar, es realmente una “empresa familiar” en el sentido tributario del término. Para serlo, se requiere el cumplimiento de exigentes requisitos previstos en la legislación. Siendo necesaria una adecuada planificación que permita ordenar adecuadamente la situación para evitar facturas fiscales inesperadas.

Requisitos para ser empresa familiar

Los requisitos a cumplir para que una sociedad sea calificada como “empresa familiar”. Y por tanto, sus acciones o participaciones estén exentas en el Impuesto sobre el Patrimonio del socio son los siguientes:

• Que no se trate de una entidad patrimonial. Que son aquellas cuyo objeto principal sea la gestión de un patrimonio mobiliario o inmobiliario. Este requisito es especialmente relevante, ya que la normativa prevé diferentes supuestos y escenarios. Sobre todo en el caso de sociedades dedicadas al negocio inmobiliario. Dependiendo de las circunstancias del caso, la sociedad se calificará o no como patrimonial. Pudiendo quedar excluida de las ventajas fiscales del régimen de empresa familiar.
• Que la participación del socio que pretende acceder a este beneficio fiscal en el capital de la entidad sea al menos del 5% individualmente. O del 20% con su cónyuge, ascendientes, descendientes o colaterales de segundo grado.
• Que alguno de los miembros del grupo familiar citado ejerza funciones de dirección en la sociedad. Y obtenga por ellas la mayoría de sus rendimientos del trabajo y de actividades económicas. De nuevo se trata de un requisito muy polémico en ocasiones. Por la ambigüedad del término “funciones de dirección” y las interpretaciones que al respecto ha dado la doctrina y jurisprudencia.

Papel fundamental

El derecho, tanto a nivel de empresa como de familia, tiene un papel preponderante, por ser el medio que históricamente otorga los paradigmas normativos que permiten que dichas figuras tengan el asidero regulatorio necesario para existir. Sin embargo, el papel del derecho es más que normas; es un mecanismo que permite la planificación estratégica dentro de la empresa y la familia.

Pensar en planificación estratégica sin tomar en cuenta el papel principal y no accesorio del derecho, es como omitir las uvas para crear el vino; es dejar de lado el componente básico que amalgama las decisiones de negocio que prevalecen en el tiempo.

El derecho está presente en las cuatro fases vitales que permiten la existencia de una empresa:

• la constitución de esta a través del establecimiento del esquema normativo para los cimientos y el nacimiento a la vida jurídica y económica;
• la obtención de recursos;
• la operación como tal, no solamente para poder echar a andar, sino para sobrevivir ante las obligaciones que genera la empresa frente a terceros y los derechos que igualmente adquiere;
• y la transformación de esta, en el entendido que puede convertirse en algo más mediante un proceso de fusión o adquisición, o porque cumplió su objetivo social y se fuerza a desaparecer.

El derecho está presente en la familia, en sus etapas y adversidades que esta enfrenta.

Cuando la familia se instituye, el derecho aparece, sea porque la familia inició a través de figuras como el matrimonio o la unión de hecho, o porque la unión de personas bajo un mismo techo por afinidades y gustos en común, permitió ser llamada como tal.

También cuando existen hijos, cuando las personas mueren o cuando deciden separarse sentimental y patrimonialmente, haya o no conflicto entre estas.

El derecho se vuelve omnipresente en la familia como en la empresa. Esto es lo que da el mérito necesario a que siempre que tengamos una empresa familiar de por medio, la planificación estratégica de aquella, debe hacerse acompañar de asesoría jurídico- empresarial.

La empresa familiar se diferencia de una empresa cuya propiedad y control no está en manos de una familia, porque la manera en la cual se responde a los distintos retos y vicisitudes que traen consigo los negocios, es diferente, en el entendido que no basta pensar en el retorno de la inversión, sino que el patrimonio se busca perpetuar en el tiempo.

De ahí que hayan casos que superaron varios siglos y distintas generaciones de las familias involucradas, y continúan existiendo. Esta característica permite diseñar no solo su gestión, sino su gobierno con una visión de largo plazo.

La asesoría jurídico-empresarial implica que se valoren tanto la empresa desde una perspectiva racional, como la persona y la familia desde una perspectiva emocional.

Entender y lidiar con el conflicto como reflejo de controversia entre los diversos miembros de la familia empresaria, permite dar soluciones de lo que implica no solo para el futuro de la familia, sino de la empresa.

El protocolo familiar

La empresa familiar se presenta como una realidad económica y social reconocida a todos los niveles (económico, laboral, social…) y con una enorme relevancia dentro del tejido empresarial en nuestros días. No obstante, desde la perspectiva jurídica, la aprehensión de un concepto propio y las dificultades de tratamiento disciplinar de algunos de sus rasgos distintivos ha provocado que su estudio se circunscriba, con relativa frecuencia, hacia otros ámbitos, en especial, de dirección y gestión empresarial. A la vista de este contexto multidisciplinar, en la empresa familiar sobresale un instrumento documental que cumple una función básica, destinada a mantener incólume el carácter familiar de la empresa y, de este modo, el espíritu perseguido por sus fundadores. En concreto, nos referimos al llamado protocolo familiar, a través del que se trata de reglamentar y dar respuesta a los conflictos entre empresa y familia.

Así, al margen de los estatutos sociales, el protocolo pretende configurar el funcionamiento vital de la empresa familiar y articular sus relaciones internas a fin de dotarla de continuidad en las posteriores generaciones.

Empresa familiar

La principal característica de la Empresa Familiar es la yuxtaposición de las relaciones familiares y empresariales. Las primeras son relaciones de carácter informal que se desarrollan en base a criterios éticos y de costumbre, mientras que las segundas son de carácter formal y se ajustan a comportamientos claramente determinados en contratos escritos y verbales, que en la mayoría de los casos tienen un alto componente mecanicista.

A medida que la empresa crece en dimensión se acumulan mayores cantidades de capital lo que hace necesario adaptar los mecanismos de gestión para poder afrontar las necesidades y problemas que aparecen en un sistema cada vez más amplio y complicado.

Un ideal de Empresa Familiar debe permitir la preservación del carácter familiar y a la vez integrar la capacidad de profesionalización, brindando además a sus miembros un marco adecuado para su desarrollo económico, ético y afectivo. La profesionalización puede también implicar la inclusión de directivos externos a la familia.

La dirección que crea y mantiene una empresa de carácter familiar tiene que planificar la sucesión de forma adecuada, gestionando el paso del testigo en el momento oportuno, una vez que se ha logrado la formación necesaria de los posibles sucesores, decidiendo cuál de estas personas es la más adecuada para la dirección, en base a garantizar la continuidad y la capacidad de supervivencia de la empresa.

Hay una gran variedad de empresas familiares: personalistas, profesionalizadas, pequeñas, grandes, de un único propietario, de más de un propietario… Sin embargo todas ellas tienen algo en común:  la implicación directa a lo largo de la vida de la empresa de los diferentes miembros de la familia. Esto ocurre tanto en la dirección como en la propiedad y en el consejo de administración.

La familia, la propiedad y la empresa son tres instituciones que se superponen, generando una complejidad peculiar en la organización y en la estrategia de este tipo de empresas que se concretará en situaciones difíciles y confusas: la mezcla de papeles tan diferentes como el de ser a la vez padre, gerente o director; principal accionista y presidente del consejo de administración; o el caso de la esposa que puede ser accionista minoritaria y sin embargo no trabajar en la empresa…

Normalmente, cuando la empresa está dirigida por una familia el resultado es que en las decisiones empresariales dominan los criterios familiares frente a los meramente económicos de eficiencia y rentabilidad.

La Empresa Familiar en la actualidad

A día de hoy las grandes empresas tienen un claro carácter multinacional y en muchas de ellas el control de la gestión sigue recayendo en grupos familiares, descendientes o no de los fundadores como los Agnelli en Fiat, Tizne, Bill Gates en Microsoft,…

En España existen grandes empresas familiares con proyección internacional,  algunas de ellas multinacionales como el Corte Inglés en el sector de grandes superficies comerciales, Agrolimen y Leche Pascual en el sector alimenticio, Fomento de Construcciones y Contratas en el sector de la Construcción, Planeta en el sector editorial, Colchones Flex en el sector mobiliario, los grupos de Codorniu (familia Raventós), Freixenet (Ferrer), o Manuel Torres, en la producción vitivinícola, Uriach, Almirall, Laboratorios Esteve, Ferrer Internacional, en el sector farmacéutico; Antonio Puig en cosméticos y perfumería, etc.

Frecuentemente se pone como ejemplo de Empresa Familiar a estas grandes multinacionales que cuentan con un elevado número de trabajadores y   normalmente con un alto grado de cualificación, pero constituyen situaciones excepcionales. La mayoría de las empresas familiares son PYMES dónde la dirección recae en un miembro de la familia con voluntad de que los beneficios de la actividad sirvan para el mantenimiento de las necesidades familiares.

La Empresa Familiar se caracteriza por la existencia de una familia que la controla, ya sea porque posee más del 50% del capital, o bien porque los miembros de un mismo grupo familiar ocupan puestos claves en la dirección de la compañía.

Con independencia de su dimensión, las empresas familiares se enfrentan a problemas comunes a todas ellas: los conflictos intergeneracionales entre padres e hijos o entre hermanos, la ingerencia en la gestión de la organización de los miembros de la familia en la empresa, las disputas sobre el lugar que deben ocupar, la forma en que se prevé y desarrolla la sucesión de la dirección y la propiedad, la planificación de las consecuencias fiscales de la sucesión, …

En España entre el 60 y el 65% de las empresas familiares son de primera generación, aproximadamente el 30% de segunda, y solo el 10% de tercera generación y posteriores.
Las empresas de primera y segunda generación suelen estar gobernadas por miembros de una misma familia, sin embargo a medida que son más longevas la administración se delega progresivamente en terceros, lo que repercute en la profesionalización de la dirección y en el beneficio de la empresa

La supervivencia de la Empresa Familiar, aunque con matizaciones en función de su tamaño, requiere de una estrategia empresarial que la haga viable: ha de tener en cuenta la sucesión, la adecuada formación de sus futuros gestores y la incorporación de los familiares a los puestos de responsabilidad en función de las necesidades de la propia empresa y no en función de las necesidades familiares.

Es indispensable la existencia de un sistema de comunicación eficiente entre la empresa y la familia. El empresario debe tener en cuenta que son problemas graves que es necesario abordar y que no pueden postergarse. De su solución en el momento adecuado depende la supervivencia y la eficacia futura de la organización de la empresa.

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Fuentes:
(1) KPMG
(2) Instituto de Empresa Familia
(3) Forbes

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