Las empresas familiares se han convertido en un importante motor de nuestra economía, supone la estructura empresarial más frecuente en todo el mundo, llegando a representar el 90 % de las empresas.

Estas empresas poseen unos rasgos característicos que provocan pautas de comportamiento diferentes a las empresas no familiares. Así, existen “activos intangibles”, como son el grado de dedicación y compromiso de la familia hacia la empresa que confiere un mayor grado de protección hacia la tradición y los valores de la empresa.

En la práctica las empresas familiares tienen una visión más a largo plazo y un mayor vínculo con la comunidad donde se ubican. En torno a la empresa familiar se ha llegado a identificar una cultura empresarial diferenciada, puesto que conviven conjuntamente dos subsistemas completamente independientes y con fines divergentes como son la familia y el negocio.

Planificación de la sucesión

Es importante planificar el proceso de sucesión con anticipación. Un proceso que no debe limitarse a la mera formalización de un acuerdo, sino a la búsqueda de un objetivo y proyecto común que asegure el futuro de la empresa familiar.

Diferentes expertos en materia sucesoria han abordado los principales retos que afrontan las empresas familiares. La importancia de planificar bien la sucesión, los aspectos fiscales derivados del relevo, los órganos de gobierno corporativo o la importancia de la seguridad jurídica son algunos de los temas que más preocupan.

La ausencia de un código de buen gobierno, las interferencias entre la propiedad y la gestión, los problemas de entendimiento en las segundas o terceras generaciones y la falta de protocolos de sucesión arrastran en numerosas ocasiones a estas empresas a una situación más que complicada.

Resulta esencial prever el impacto de la ausencia repentina de determinadas personas clave en la empresa familiar, lo que nos permitirá llevar a cabo una sucesión eficaz y controlar la gestión de la empresa sin que la ausencia repentina del empresario afecte al curso ordinario del negocio.
Lo ideal es organizar el proceso conjuntamente desde el protocolo familiar y los estatutos de la sociedad familiar, junto a una adecuada ordenación del régimen económico-matrimonial del empresario y de aquellos señalados para sucederle.

La investigación existente sobre la planificación de la sucesión apunta que juega un papel fundamental la composición y la dinámica de la toma de decisiones de los órganos de gobierno y de propiedad de la empresa. Es en estos ámbitos donde se deben buscar y alcanzar los consensos que faciliten un proceso de sucesión eficaz y satisfactorio. Sabemos que las dinámicas internas, tanto en los equipos directivos o en los consejos de administración, como en las juntas de accionistas o asambleas generales (órgano de propiedad) pueden cambiar en función de las características y diversidad de sus componentes.

Un proceso que entraña conflictos

Habitualmente somos reacios a los cambios, sobre todo a los cambios bruscos, cuanto mayor es la intensidad del mismo mas resistencia oponemos. No existen recetas para enfrentar la sucesión. Suele ser un proceso problemático por varios motivos:

• Es problemático para quien debe dejar la empresa en manos de la otra generación, incertidumbre ante la idea de comenzar esa etapa de la vida, que se percibe como la última, aceptando los nuevos parámetros y formas de aportar su experiencia en los que lo rodean.
• Para los que van a tomar la dirección de la empresa. Es importante una buena formación y preparación para afrontar el cambio sucesorio y que lo nuevos herederos entiendan que son responsables de continuar y mantener el negocio que abastece a toda la familia.
• Para la familia. Porque, normalmente, sucesor y sucedido, que están enfrentando cada uno su respectiva crisis, conviven o se reúnen habitualmente y nadie disfruta cuando los afectos sufren, y más si alguno se siente responsable, directa o indirectamente de ese sufrimiento.
• También para los empleados. Porque deben adaptarse a la nueva forma de dirección. Habitualmente, los empleados más antiguos, establecieron algún tipo de vínculo sentimental con el anterior director, entonces sienten que pierden esa relación.
• Incluso para proveedores y clientes, generalmente por las mismas razones que para los empleados.

En definitiva todos, absolutamente todos, los involucrados de una manera u otra con la sucesión deben atravesar una etapa de crisis.

La clave está en la comprensión y el conocimiento del proceso

Si entendemos que genera este proceso en cada uno de los involucrados, es probable que podamos entender las reacciones, propias y ajenas, extrañas o inesperadas que aparecen en esta etapa, y que generan peleas y discusiones y hasta, a veces, roturas de relaciones irreversibles.

Es importante entender que vamos a pasar por una crisis, que cada uno va a experimentar formas nuevas de vivir y de trabajar, que cada uno va a estar aprendiendo y acomodándose a esa nueva situación. La comunicación fluida es básica en todo proceso de sucesión.

Proceso por etapas y asesorado

Suele ser recomendable contar con ayuda externa para establecer la sucesión en la Empresa Familiar. Expertos profesionales que, desde una visión objetiva, sienten las bases de un plan que determinará, en buena medida, el éxito en la continuidad de la empresa una vez se haga el relevo generacional.

Que los sucesores vayan haciéndose cargo de algunos sectores, de acuerdo a sus capacidades, producción, o administración, o compras, y comiencen a tomar decisiones por cuenta propia. En esta etapa es imprescindible crear el órgano de gobierno de la empresa, el directorio, donde se discuten y se deciden las acciones estratégicas, con la participación de los sucesores. De esta forma se van enterando de cuáles son los valores, las competencias esenciales, las fortalezas estratégicas y la forma de solucionar los problemas. En estas reuniones, también se controla la marcha de los negocios, ventas, rentabilidad, RESULTADOS.

Los sucesores irán abandonando, de manera progresiva, los puestos más operativos para participar sólo de las reuniones de dirección, como un accionista, controlando sólo los resultados sin participar de las decisiones del día a día. Así los sucesores van asumiendo la responsabilidad de obtener resultados de su gestión.

 

 

Fuentes:
(1) Iefamiliar.com
(2) KPMG
(3) Gestiopolis.com

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