A menudo nos preguntamos: ¿Por qué es tan difícil realizar cambios en las empresas familiares? ¿Por qué evitamos tomar decisiones cuando vemos que son necesarias? En muchas ocasiones, no queremos tratar los problemas porque pensamos que será conflictivo y podría desestabilizar la unión familiar. Es un proceso emocional que nos confunde, nos estresa, y no sabemos cómo abordarlo. Asociamos conflicto a desunión y esto hace que nunca encontremos el momento para encarar las dificultades. Al final, si no lo tratamos, el problema sigue allí. En ocasiones, se hace más grande y puede heredarlo la siguiente generación. Esto nos puede generar una sensación de frustración, de no saber afrontar, resolver, como familia y como propietarios, aquellos temas esenciales que tienen que ver con la continuidad de la empresa.
¿Qué nos puede ayudar a comprender lo que está pasando como sistema familiar?
En primer lugar tenemos que conocer cuáles son nuestros “patrones familiares”, cuál es la forma propia de relacionarnos, de vivir nuestras emociones en nuestra propia familia. Esta forma particular, única, tiene que ver con lo que se vivió en anteriores generaciones y la experiencia actual. Conocer de forma objetiva lo que pasó y ser capaz de observar de forma neutral lo que está pasando es el primer paso.
El segundo paso es estar dispuestos y preparados para liderar positivamente los desafíos y cambios que necesitamos como familia empresaria. Para ello tenemos que formarnos, no solo académicamente, sino también emocionalmente. Cuando somos capaces de tomar distancia, observar y afrontar los temas de una forma neutra, nos comunicamos menos de forma reactiva y más de manera asertiva, tenemos más recursos para avanzar. Si somos capaces de ver luz al final del túnel y trabajar en una visión compartida de la empresa familiar, esto puede generar una fuerza y motivación que nos mueva desde los intereses individuales a un interés común como familia empresaria.
¿Qué necesitamos desarrollar como líderes?
El líder es aquel que predica con el ejemplo. Es coherente lo que dice con lo que hace. Es capaz de escuchar, entender empáticamente la realidad del otro y comunicarse asertivamente. Desde la generosidad y apertura, trabaja constantemente hacia una visión e interés colectivo generando confianza en los demás.
Este camino solo será exitoso si es un proyecto conjunto en el que cada uno tiene un papel para que el éxito sea de todos. En este proceso, lleno de aprendizajes y dificultades, aprendemos cómo crecer como familia empresaria ganando en solidez, confianza y capacidad. Transformaremos la frustración por no tomar decisiones en cambios que nos permitirán evolucionar como Familia Empresaria.
En ocasiones los integrantes de la familia ven las situaciones desde perspectivas diferentes o tienen distintas expectativas y surgen conflictos de interés que les dificultan llegar a acuerdos.
Otros no aprueban el estilo de liderazgo de sus familiares y, cuando manifiestan su desacuerdo, las discusiones se vuelven personales.
También se da el caso de un familiar que no trabaja o su desempeño es malo, pero no es fácil despedirlo porque se trata de un ser querido.
En una empresa familiar se debe definir y hablar con honestidad sobre cuál es el rol de cada persona en el negocio, cuáles son sus tareas y responsabilidades, y poner límites sobre en qué áreas tiene autonomía para decidir, en cuáles debe consultar y, especialmente, en cuáles no debe intervenir. Todo esto debe quedar por escrito para minimizar posibles conflictos y para que sirva de insumo en las evaluaciones de desempeño.
La sucesión debe verse como un proceso en el que el dueño acompañe al futuro presidente y lo prepare para tomar las riendas de un negocio. Un líder tiene que aprender a serlo. El dueño debe preparar al hijo o al familiar que se quedará a cargo tres o cuatro años antes de que deje el cargo.
Lo primero es analizar quién es la persona indicada y si está preparada profesional y mentalmente: debe poder ser un mejor empresario desde el punto de vista humano y estar preparado para salvaguardar el legado de la compañía. Incluso puede elegirse a un externo, mientras el familiar aprende. El sucesor debe mirar al futuro, contar con estudios relacionados con la firma y trabajar en cada área, hasta conocer todos los procesos. Esto ayudará a que la gente le conozca y lo acepte.
Cómo prepara al nuevo líder
Si se acerca la fecha para elegir un sucesor en la empresa familiar, estas recomendaciones podrían ser de utilidad:
- Elige a una persona que tenga carisma, humildad e inteligencia, pero, sobre todo, interés por la empresa y por todos los procesos que la conforman.
- Debe tener una formación previa de tres o cuatro años. El cambio puede ser paulatino: que complete varios ciclos de producción para conocerlos todos.
- Es necesario entender que no hay una receta única para ser líder. Sobre todo, se requiere preparación y amor por el legado que recibe el sucesor.
Los espacios de entrenamiento, desarrollo de habilidades, construcción de planes de acción, toma de decisiones, comunicación asertiva y solución de conflictos, pueden abordarse de forma más efectiva si un externo imparcial los lidera y utiliza metodologías que se ajusten a las necesidades del negocio familiar. En varias empresas familiares, las personas están más dispuestas a escuchar a un externo, que a los familiares y nosotros podemos ayudarte, ¿hablamos?
Fuentes:
(1) KPMG
(2) Semana.com
(3) elmundo.es
(4) eleconomista.es
Imagen: <a href=’https://www.freepik.es/fotos/flecha’>Foto de Flecha creado por 8photo – www.freepik.es</a>
