In una estructura emocional sólida, ningún plan de sucesión es realmente viable.

La empresa familiar, junto a la pyme, configura el núcleo económico y laboral de España. Su peso estructural es incuestionable: casi siete de cada diez empresas activas son familiares y, en conjunto, las pymes representan más del 99% del tejido empresarial del país. No obstante, esta posición dominante no garantiza su sostenibilidad futura. La continuidad de estas organizaciones se enfrenta a dos grandes desafíos: la falta de planificación sucesoria y la necesidad de evolucionar sus estructuras internas sin perder su esencia.

 El relevo generacional, aún pendiente

Uno de los puntos críticos es el relevo generacional. A día de hoy, un alto porcentaje de empresas familiares no dispone de un plan estructurado para la transmisión de funciones y liderazgo. Esta ausencia de previsión incrementa de forma significativa el riesgo de desaparición o cesión del negocio, en muchos casos no por inviabilidad económica, sino por falta de estructura para afrontar la transición.

Al mismo tiempo, se observa que muchas de estas organizaciones continúan en primera generación o se encuentran en fases tempranas de desarrollo. Este dato, lejos de ser negativo, abre una ventana de oportunidad: es en estas etapas donde resulta más viable implantar una cultura de gobernanza, profesionalización y anticipación. A medida que las empresas crecen, su capacidad de adaptación dependerá en gran parte de cómo se estructuren internamente y del nivel de cohesión del equipo directivo y operativo.

Anticipar el relevo es clave, pero gestionar el ecosistema humano es lo que garantiza la continuidad

Ecosistemas humanos

Pero la sostenibilidad no se limita a cuestiones organizativas o patrimoniales. La pyme y la empresa familiar son ecosistemas vivos, profundamente marcados por las personas que las integran. La resiliencia que han demostrado ante situaciones complejas —desde crisis económicas hasta transformaciones del mercado— no puede entenderse sin considerar su capacidad de adaptación emocional, su cercanía al cliente y la implicación directa del equipo.

En este sentido, comienzan a cobrar mayor relevancia aspectos que durante años se han considerado intangibles: la sobrecarga mental, la cultura del aprendizaje continuo o la calidad de las conexiones humanas dentro de la empresa. La salud emocional de los equipos empieza a emerger como una variable estratégica en la sostenibilidad empresarial, con un impacto directo sobre la productividad, el clima laboral y la capacidad de innovación.

Además, persiste un reto en el ámbito de la digitalización. Solo una parte reducida de las pymes opera en sectores intensivos en tecnología, lo que genera una brecha competitiva respecto a otras economías europeas más tecnificadas. La automatización de procesos y el uso de herramientas digitales pueden liberar recursos y talento para lo que verdaderamente diferencia a estas empresas: su capacidad de leer el entorno, adaptarse rápido y cultivar relaciones de confianza con su entorno.

Dimensión humana como clave de sostenibilidad

Hoy, gestionar una empresa familiar exige algo más que conocimientos financieros o técnicos. Exige comprender la complejidad de un ecosistema en el que las decisiones estructurales —como una sucesión, una reorganización o una inversión en tecnología— solo prosperan si se gestionan también los vínculos, las emociones y la cultura compartida.

Porque, como se empieza a reconocer desde múltiples enfoques, no es posible sostener un negocio si no se comprende y se gestiona con la misma precisión la dimensión humana que la económica.