En la empresa familiar, superar el tránsito a la tercera generación es uno de los mayores desafíos. Apenas una de cada cinco compañías consigue dar este paso con éxito, lo que pone de relieve la complejidad de esta etapa.

No nos referimos solo a la entrada de nuevos miembros, sino a la transformación profunda que sufre la estructura familiar y empresarial. Se pasa de una organización dirigida por hermanos , que crecieron bajo la misma referencia de los fundadores, a un modelo en el que otros miembros de la familia, con trayectorias vitales distintas, deben aprender a compartir decisiones y responsabilidades.

El legado de los fundadores y la herencia de la segunda generación

Las raíces de los problemas en la tercera generación suelen encontrarse en la anterior.

Cuando los hermanos no logran construir una relación cohesionada, trasladan a sus hijos un escenario frágil. Las “heridas latentes” que quedaron sin resolver en la segunda generación reaparecen en la tercera, multiplicadas por el mayor número de actores y la menor fuerza del vínculo emocional.

Es aquí que el legado del fundador cumple una doble función: puede actuar como punto de unión o, por el contrario, convertirse en una sombra demasiado pesada. Su influencia no desaparece con el paso del tiempo: condiciona la cultura familiar, la manera de relacionarse y hasta la forma en que se entiende el liderazgo.

El liderazgo del fundador en una empresa familiar es una fuerza que puede moldear la dirección y la cultura de la organización durante generaciones.

Factores decisivos en la continuidad

Tanto la investigación académica y la experiencia práctica coinciden en que la mera pertenencia a una misma familia no asegura la continuidad. Existen factores que, si no se atienden, comprometen el futuro de la empresa:

• El modelo de gobierno: sin órganos claros de decisión y mecanismos de resolución de conflictos, la organización tiende a la parálisis.
• La unión familiar: la diferencia entre familias aglutinadas y familias desligadas marca la capacidad de transitar a una nueva etapa.
• La gestión de la riqueza: en la tercera generación, la propiedad se dispersa y las necesidades financieras individuales pesan más. Encontrar un equilibrio entre los intereses económicos y el compromiso con el legado se vuelve crítico.
• La riqueza socioemocional: más allá de lo financiero, los vínculos afectivos y el sentido de pertenencia son determinantes para tomar decisiones estratégicas que aseguren continuidad.

Sucesión y transición: dos conceptos distintos

Uno de los aprendizajes más relevantes es que la sucesión tiene que ser un proceso planificado. La convivencia entre generaciones, con espacios de participación gradual y bien definidos, es lo que permite entrenar a la tercera generación antes de que asuma el control.

• La sucesión es el acto formal: el momento en el que cambia la titularidad o la dirección. Puede concretarse en la transmisión de acciones, en el nombramiento de un nuevo consejero delegado o en la entrada de primos en el consejo de administración. Es, en definitiva, un hito puntual.

• La transición, en cambio, es un proceso. Supone un período de convivencia entre generaciones en el que se ponen a prueba capacidades, se comparten responsabilidades y se entrena a los futuros líderes. Es un espacio donde se construye confianza y se ensayan los mecanismos de toma de decisiones que, más adelante, deberán funcionar sin la generación saliente.

Sin esta transición ordenada, la sucesión se convierte en una carrera de obstáculos que puede desembocar en fracturas irreparables.

Preparar el futuro desde hoy

La familia de tercera generación incluye a los abuelos, padres y nietos. Sus relaciones reflejan la continuación de valores, tradiciones, y modos de vida. Un escenario  que exige replantear la manera de entender tanto la familia como la empresa. Protocolos familiares, planes estratégicos y órganos de gobierno, son herramientas valiosas que permiten integrar perspectivas individuales en un proyecto común.

Anticipar, estructurar y acompañar este tránsito es la diferencia entre una empresa que se diluye en disputas internas y otra que se reinventa, manteniendo vivo su legado.