Durante mucho tiempo, la planificación empresarial partía de una premisa relativamente cómoda: analizar el entorno, elaborar unas previsiones y construir sobre ellas el presupuesto y los objetivos de los siguientes ejercicios.

En 2026, esta lógica resulta insuficiente.

Las tensiones internacionales, las alteraciones en las cadenas de suministro, la evolución de los costes energéticos, la regulación, la aceleración tecnológica y las dificultades para disponer de determinados perfiles profesionales introducen variables que una compañía difícilmente puede controlar.

Geopolítica, competitividad, inteligencia artificial y talento están modificando las decisiones de inversión y crecimiento. Para la empresa familiar, la cuestión ya no es anticipar el próximo escenario, sino estar preparada para decidir ante escenarios distintos.

Esta realidad resulta especialmente relevante para la empresa familiar, porque una decisión sobre crecimiento, inversión, financiación o internacionalización suele tener consecuencias que trascienden la cuenta de resultados. Puede afectar al patrimonio de la familia empresaria, al modelo de propiedad, a la incorporación de las siguientes generaciones y al propio proyecto de continuidad.

Las empresas quieren crecer

Los datos de Perspectivas 2026, elaborado por KPMG en colaboración con CEOE a partir de las respuestas de 1.238 empresarios y directivos españoles, dibujan una situación aparentemente contradictoria.

Existe confianza en la evolución del propio negocio, pero también una elevada sensibilidad ante lo que sucede fuera de él.

El 49% de los participantes espera que su compañía evolucione favorablemente durante 2026. El 73% prevé elevar sus ventas, el 58% incrementará sus inversiones y el 45% contempla ampliar plantilla. Al mismo tiempo, el escenario internacional está obligando a revisar decisiones relevantes: un 34% ya ha modificado sus planes de crecimiento por esta causa, otro 10% prevé hacerlo próximamente y un 36% continúa estudiando posibles cambios.

La lectura para una familia empresaria es significativa: crecer continúa estando en la agenda, pero las condiciones bajo las que se decide ese crecimiento han cambiado.

Ya no basta con identificar una oportunidad comercial. Hay que analizar qué exposición incorpora, cuánto capital requiere, qué capacidades necesita la organización y hasta qué punto compromete la flexibilidad futura.

Proteger el margen es estrategia

Cuando aumentan los costes, aparecen nuevas barreras comerciales o cambia el acceso a determinadas materias primas, proveedores o mercados, la rentabilidad deja de depender únicamente de vender más.

Depende también de comprar mejor, producir con mayor eficiencia, revisar procesos, controlar la estructura de costes y decidir qué actividades aportan realmente valor.

Para una empresa familiar este análisis puede resultar incómodo. Algunos productos, clientes, mercados o formas de trabajar pueden mantenerse durante años porque forman parte de la historia de la compañía.

La dirección necesita disponer de información suficientemente precisa sobre margen por línea de negocio, concentración de clientes, dependencia de proveedores críticos, productividad, necesidades de circulante y retorno del capital empleado.

Esta información permite separar dos cuestiones que a veces se confunden: facturación y creación de valor.

Una compañía puede aumentar ventas y, simultáneamente, deteriorar su posición financiera si ese avance exige más circulante, mayor endeudamiento o inversiones con retornos insuficientes.

Por eso, la defensa de la rentabilidad debe formar parte de las conversaciones del consejo y no quedar reducida al seguimiento presupuestario.

La geopolítica entra en el consejo de administración

Hay otro cambio importante. La política internacional ya no es solamente cuestión reservada a las grandes multinacionales.

Una empresa familiar industrial puede depender de un componente fabricado en Asia. Una compañía agroalimentaria puede estar expuesta a determinados mercados exteriores. Una empresa de distribución puede sufrir directamente una alteración logística. Y una organización intensiva en energía puede ver modificada rápidamente su estructura de costes.

KPMG señala precisamente la internacionalización, las inversiones, la innovación tecnológica y las alianzas como algunos de los ámbitos más afectados por la revisión de los planes empresariales.

Esto introduce una nueva dimensión en la gestión del riesgo.

El mapa que llega al órgano de gobierno debería identificar dependencias especialmente sensibles: países, proveedores, materias primas, energía, tecnología, financiación, clientes estratégicos y rutas logísticas.

No se trata de intentar predecir cada conflicto internacional. Se trata de conocer qué parte del negocio quedaría comprometida si una de esas dependencias dejara de funcionar temporalmente.

La resiliencia empieza por saber dónde están las vulnerabilidades.

Competitividad: una preocupación que obliga a mirar dentro

La pérdida de competitividad aparece como el riesgo empresarial mencionado con mayor frecuencia en Perspectivas 2026. El estudio recoge además una demanda significativa de mayor estabilidad jurídica y regulatoria: el 62% de los participantes reclama un marco que aporte más certidumbre a empresarios e inversores.

Hay factores externos sobre los que una familia empresaria dispone de poca capacidad de actuación. Pero otros sí pueden gestionarse.

Productividad, estructura organizativa, tecnología, cualificación profesional, velocidad de decisión, gobierno corporativo o asignación de capital pertenecen a este segundo grupo.

Aquí aparece una cuestión importante para muchas empresas familiares: la competitividad también depende de cómo está organizada la compañía para crecer.

Una estructura que funcionaba perfectamente con 20 millones de euros de facturación puede convertirse en un límite cuando el negocio alcanza los 50. Una dirección excesivamente concentrada en el fundador puede ralentizar decisiones. Un consejo centrado en cuestiones operativas puede dedicar demasiado poco tiempo a estrategia. Y la ausencia de profesionales externos en determinadas áreas puede dificultar una nueva etapa de expansión.

El crecimiento exige revisar periódicamente si la arquitectura de la organización continúa correspondiéndose con el tamaño y la complejidad alcanzados.

La inteligencia artificial

La IA ocupa una posición cada vez más visible en las decisiones de inversión.

Según Perspectivas 2026, el 79% de los directivos identifica la mejora de la eficiencia operativa como su principal aportación, junto con la automatización y la innovación. Operaciones, marketing y ventas, IT y seguridad figuran entre las áreas donde su aplicación está ganando terreno.

La cuestión para la empresa familiar no debería ser simplemente si utiliza inteligencia artificial.

La pregunta relevante es dónde puede generar una ventaja medible.

Reducir tiempos administrativos, mejorar previsiones de demanda, optimizar compras, automatizar determinados controles, reforzar el análisis comercial o disponer de información de gestión más rápida pueden ofrecer resultados mucho más concretos que acumular proyectos tecnológicos desconectados de las prioridades del negocio.

La tecnología necesita, por tanto, gobierno.

Cada inversión debería vincularse a un problema empresarial, un responsable, unos indicadores y un retorno esperado. La IA adquiere valor cuando mejora una decisión, un proceso o un resultado.

Sin capacidades internas, la transformación se ralentiza

La tecnología introduce además otra variable: las personas.

La mitad de los directivos consultados considera que las capacidades disponibles dentro de sus organizaciones y la resistencia al cambio dificultan el avance de la transformación empresarial.

Para las compañías familiares esta cuestión conecta directamente con la profesionalización y la gestión del talento.

No todas las competencias necesarias para la siguiente etapa tienen que encontrarse dentro de la familia. Tampoco todo puesto directivo debe quedar reservado a sus miembros.

Una organización preparada para evolucionar necesita definir qué posiciones requieren conocimiento externo, cómo atraerlo, qué autonomía tendrá y bajo qué criterios se evaluará.

Esto también afecta a las nuevas generaciones.

Su incorporación debería responder a las necesidades futuras de la empresa y no únicamente a las posiciones que históricamente han ocupado otros familiares. Digitalización, internacionalización, sostenibilidad, finanzas, desarrollo corporativo o análisis de datos pueden abrir nuevas vías para construir una aportación profesional real.

La ciberseguridad forma parte de la continuidad empresarial

Cuanto más digital es una compañía, mayor es su exposición.

El 29% de los participantes en el estudio de KPMG identifica los ciberataques entre sus principales preocupaciones empresariales, con porcentajes considerablemente superiores en actividades especialmente intensivas en tecnología e información.

Para una empresa familiar, un incidente grave puede afectar simultáneamente a operaciones, reputación, clientes y patrimonio.

Por eso, la ciberseguridad no debería considerarse exclusivamente una responsabilidad del departamento informático.

El consejo necesita conocer, al menos, qué información resulta crítica, cómo se protege, quién puede acceder a ella, qué dependencias existen respecto a terceros, qué procedimientos de recuperación están previstos y cómo respondería la organización ante una interrupción relevante.

La continuidad empresarial del siglo XXI también se juega en los sistemas.

Decidir antes de que las circunstancias obliguen a hacerlo

Quizá una de las conclusiones más útiles que puede extraerse del escenario empresarial de 2026 sea precisamente esta: la incertidumbre no debería paralizar las decisiones; debería mejorar su preparación.

Para una familia empresaria, anticiparse implica definir el nivel de endeudamiento asumible, establecer criterios mínimos de rentabilidad para las nuevas inversiones, determinar las condiciones para la entrada de socios, identificar mercados con una concentración excesiva de riesgo, reforzar las capacidades necesarias para sostener el crecimiento y delimitar con claridad las decisiones que corresponden al consejo de administración y aquellas que pertenecen al ámbito de la familia propietaria.

Cuando estos criterios están definidos con antelación, la empresa gana capacidad de respuesta y evita que decisiones estratégicas tengan que adoptarse bajo la presión de las circunstancias.

Cuando estas cuestiones se discuten con antelación, la organización gana velocidad.

De preservar lo construido a preparar lo siguiente

2026 está dejando una agenda empresarial muy clara: proteger márgenes, elevar productividad, incorporar tecnología con retorno, fortalecer el talento, reducir dependencias críticas y revisar las decisiones de crecimiento.

En la empresa familiar existe una dimensión adicional: hacer todo ello sin perder de vista la continuidad del proyecto compartido.

Por eso, quizás el principal cambio no esté en intentar anticipar qué ocurrirá con la economía, la regulación o la geopolítica.

Está en construir organizaciones capaces de responder cuando esas circunstancias cambien.

Una empresa familiar preparada no es aquella que conoce con precisión el escenario que encontrará dentro de cinco años. Es aquella que dispone de una propiedad alineada, órganos de gobierno eficaces, una dirección profesional, información de calidad y capacidad financiera suficiente para seguir tomando buenas decisiones cuando el escenario previsto deja de cumplirse.