Prefiero tener mucho talento y poca experiencia que mucha experiencia y poco talento. (John Wooden)
Cada 12 de agosto, el Día Internacional de la Juventud invita a poner el foco en las nuevas generaciones y en su capacidad para participar activamente en la construcción del futuro económico y social. En la empresa familiar, esta reflexión adquiere una dimensión especialmente estratégica: los jóvenes representan una fuente de talento y nuevas capacidades, pero también forman parte, en muchos casos, de la futura estructura de propiedad y gobierno de la compañía.
Hablar de jóvenes en la empresa familiar no significa, por tanto, hablar exclusivamente de sucesión. Significa analizar cómo atraer talento, desarrollar capacidades, preparar a las nuevas generaciones y establecer mecanismos que permitan incorporar nuevas perspectivas sin debilitar aquellos valores que constituyen la identidad de la familia empresaria.
En un entorno marcado por la inteligencia artificial, la digitalización, la sostenibilidad, los cambios demográficos y la transformación de los modelos de liderazgo, esta cuestión está adquiriendo una importancia creciente para la competitividad y la continuidad de la empresa familiar.
El talento joven: activo estratégico de la empresa familiar
Uno de los principales desafíos de las organizaciones durante los próximos años será disponer de las capacidades necesarias para gestionar procesos de transformación cada vez más rápidos. La empresa familiar no es ajena a este escenario.
Las nuevas generaciones llegan al mercado laboral con conocimientos, expectativas y formas de relacionarse con la tecnología. Su familiaridad con los entornos digitales, su aproximación a la inteligencia artificial y su sensibilidad hacia nuevos modelos de trabajo pueden aportar capacidades relevantes a organizaciones que necesitan evolucionar manteniendo, al mismo tiempo, una visión de largo plazo.
Pero existe una consideración fundamental: el talento joven en la empresa familiar no está formado únicamente por los descendientes de los propietarios.
La capacidad de atraer profesionales jóvenes externos a la familia resulta igualmente estratégica. Las empresas familiares necesitan construir organizaciones capaces de incorporar talento por sus competencias, desarrollar carreras profesionales y ofrecer oportunidades reales de crecimiento con independencia del apellido.
La profesionalización exige precisamente separar adecuadamente los ámbitos de familia, propiedad y gestión.
Nuevas generaciones y los futuros propietarios de la empresa familiar
En las familias empresarias existe además un desafío específico: construir adecuadamente la relación de las nuevas generaciones con el proyecto empresarial.
Esta vinculación debería comenzar mucho antes de que llegue el momento de plantear un relevo generacional.
Conocer la historia de la compañía, comprender sus valores, visitar sus instalaciones, mantener contacto con sus profesionales, conocer los órganos de gobierno o recibir formación sobre qué significa ser propietario pueden ayudar a construir progresivamente una relación consciente con la empresa familiar.
En este proceso de preparación existe además una capacidad especialmente relevante para los futuros propietarios: aprender a pensar en términos de largo plazo y comprender el valor de la gratificación diferida.
La empresa familiar se construye, precisamente, sobre decisiones cuyos resultados no siempre son inmediatos. Reinvertir beneficios, fortalecer el patrimonio empresarial, desarrollar nuevas capacidades o renunciar a determinadas rentabilidades presentes para proteger la solvencia y el crecimiento futuro exige paciencia, perseverancia y capacidad para posponer la recompensa.
Estas competencias pueden comenzar a desarrollarse desde edades tempranas y adquieren una importancia adicional en familias empresarias con un patrimonio consolidado, donde la disponibilidad de recursos puede dificultar que los jóvenes interioricen la relación entre esfuerzo, espera y resultado.
Preparar a la siguiente generación implica también transmitir que ser propietario no significa disponer de un patrimonio, significa asumir la responsabilidad de administrarlo con una perspectiva que trasciende el beneficio inmediato. Esta mentalidad resulta especialmente coherente con una de las principales fortalezas de la empresa familiar: su capacidad para tomar decisiones pensando en décadas y generaciones.
Tradición y nuevas capacidades: una transferencia en ambas direcciones
Una de las principales fortalezas de muchas empresas familiares reside en el conocimiento acumulado durante generaciones.
Reputación, relaciones con clientes y proveedores, conocimiento del sector, cultura empresarial, compromiso con el territorio y capacidad para tomar decisiones pensando en horizontes temporales largos constituyen activos difíciles de replicar.
Sin embargo, preservar este patrimonio empresarial no significa mantener inalteradas las formas de gestionar.
Las nuevas generaciones pueden aportar competencias tecnológicas, nuevas perspectivas sobre mercados y consumidores, sensibilidad hacia cuestiones emergentes y una mayor familiaridad con herramientas que están transformando prácticamente todos los sectores empresariales.
Por ello, uno de los retos de la gestión del talento en la empresa familiar consiste en conseguir que el conocimiento circule en ambas direcciones.
La experiencia de las generaciones sénior debe transferirse a quienes se incorporan, pero la organización también debe disponer de espacios para que el conocimiento de los profesionales más jóvenes llegue a los órganos de decisión.
Cuando esta transferencia funciona, tradición e innovación dejan de plantearse como fuerzas contrapuestas y pasan a convertirse en capacidades complementarias.
La formación de las nuevas generaciones debería contemplar diferentes posibles trayectorias: futuros directivos, miembros de órganos de gobierno, accionistas responsables o familiares que, aun manteniéndose alejados de la actividad empresarial, continúan formando parte de la familia propietaria.
Atraer y retener talento joven
Las empresas familiares cuentan con determinadas características que pueden resultar especialmente atractivas para las nuevas generaciones: visión de largo plazo, proximidad en las relaciones, identidad empresarial, estabilidad y, en muchos casos, una vinculación especialmente fuerte con empleados, clientes y territorio.
Pero estos atributos, por sí solos, no garantizan la capacidad de atraer y fidelizar talento.
Los jóvenes profesionales también demandan posibilidades de aprendizaje, oportunidades de desarrollo, autonomía, liderazgo de calidad, reconocimiento y claridad respecto a sus posibilidades de evolución dentro de la organización.
Por ello, la profesionalización de la empresa familiar debe alcanzar también a sus políticas de personas. Los valores familiares no sustituyen a los sistemas de evaluación, los planes de carrera, la formación, los mecanismos de promoción o una definición adecuada de responsabilidades.
Una empresa puede conservar una cultura profundamente familiar y disponer, al mismo tiempo, de sistemas de gestión altamente profesionalizados. De hecho, ambas dimensiones deberían reforzarse mutuamente.
La continuidad de la empresa familiar comienza mucho antes de la sucesión
Uno de los errores más frecuentes consiste en identificar la continuidad de la empresa familiar exclusivamente con el momento en el que una generación entrega responsabilidades a la siguiente.
La continuidad se construye mucho antes.
Se construye mediante educación empresarial, transmisión de valores, comunicación entre generaciones, estructuras de gobierno adecuadas, criterios profesionales de incorporación y espacios donde los jóvenes puedan conocer la empresa y desarrollar progresivamente su vínculo con ella.
Por eso, el Día Internacional de la Juventud constituye también una oportunidad para que las familias empresarias se planteen una cuestión estratégica: qué capacidades necesitará su empresa dentro de diez o veinte años y cómo están preparando hoy a las personas que tendrán que desarrollarlas.
