Entender bien un problema es el primer paso para encontrarle solución. Incluso puede resultar que una vez planteado el problema de la forma adecuada su respuesta resulte obvia.

Enrique Sánchez tenía una lista de objetivos que quería alcanzar antes de retirarse de la empresa que había liderado durante más de 30 años. Además había contratado a una consultoría de empresas familiares para ayudarle a llegar a esos objetivos.

Así que pensaba que su diagnóstico era claro, pero tuvo que cambiar de opinión.

En el anterior artículo explicamos que, en realidad, Enrique no estaba a cargo solo de una empresa familiar sino de un sistema compuesto por su familia, su empresa, su patrimonio y las relaciones que se establecen entre los elementos de ese sistema.

Tuvo que admitir que el problema era más complejo de lo que parecía y tenía sus ramificaciones. Los consultores insistieron en que necesitaban hacer un diagnóstico completo y eso implicaba dos cosas. Primero definir muy bien a todas aquellas personas que tenían en ese momento un papel significativo en el desarrollo del sistema y luego entrevistarlos para confirmar la lista de Enrique o modificarla si es que fuera necesario. 

El papel de la familia en el presente y el futuro

Empezaron por el organigrama al que le añadieron una leyenda para tener clara la presencia de la familia en la empresa, este fue el resultado: 

En este organigrama no estaban representados todos los miembro de la familia que eran un total de 18 miembros. En principio parece normal, e incluso aconsejable, no incluir en el ejercicio de diagnóstico a los miembros de la familia que no trabajan en la empresa, pero es un error.

Cuando el objetivo es de largo plazo como en el caso que nos ocupa, en el que se pretenden abordar elementos como la sucesión, el protocolo familiar o el gobierno, es necesario incluir a todos los miembros de la familia. Incluyendo a aquellos que pueden tener algún tipo de obligación o derecho relacionado con la empresa familiar en el futuro. Así que fue necesario dotar a la familia Sánchez con una nueva herramienta: el genograma.

Aquí sí estaban incluidos todos los que tenían algo que decir. El siguiente paso fue entrevistar a todos y cada uno para sacar conclusiones en cuanto su posición respecto a la situación actual y futura de la empresa. 

Además este ejercicio sirvió para ir entendiendo las relaciones entre los distintos miembros de la familia, sus frustraciones, miedos y expectativas. Pero nos vas a permitir que no nos extendamos en esta parte porque es algo que pertenece a la intimidad de la familia Sánchez.

Lo que sí que te podemos decir es que el ejercicio fue extremadamente enriquecedor. En algunos casos requirió más de una entrevista porque cada persona es un mundo y unos necesitan más tiempo que otros para abrirse y contar lo que realmente les pasa por la cabeza. Hubo que utilizar dosis altas de empatía, establecer entornos seguros de comunicación y, en definitiva, ganarse la confianza de los entrevistados.

Quedó claro que había personas con expectativas en cuanto a la sucesión, diferentes puntos de vista en cuanto al análisis de la situación actual así como en cuanto a la mejor forma de afrontar el futuro. 

Analizando el negocio

La empresa tiene 57 años, tras unos comienzos titubeantes propios de casi cada situación de emprendimiento, consiguió establecer una tendencia de crecimiento en un mercado incipiente con pocos competidores.

Enrique y su hermano Adolfo sucedieron a sus padres y consiguieron darle continuidad a esa situación excepto durante la crisis, que para ellos tuvo impacto entre el 2009 y el 2011. Durante esos años sufrieron un estancamiento de las ventas pero consiguieron manejar esa situación sin excesivos problemas.

Incluso consiguieron su primer cliente internacional en Holanda en el año 2014 y desde entonces han conseguido expandirse a varios países de la Unión Europea.

Actualmente sus socios están preocupados por un descenso de los beneficios y de la cifra de negocios durante los dos últimos años. De momento lo que han hecho es iniciar la implantación de un nuevo ERP, pero el proyecto se está convirtiendo en un dolor de cabeza adicional, está tomando demasiado tiempo y esfuerzo y los objetivos de control de costes e incremento de la productividad parece que nunca van a llegar. 

La gestión patrimonial

La empresa se encuentra bien capitalizada, Adolfo ejecuta su trabajo de director financiero con prudencia y eso está consiguiendo que la situación del negocio no tenga un impacto directo en las economías familiares, pero está claro que es una situación inestable.

No existe una gestión clara del patrimonio ni unas normas de para qué debe usarse, cómo y cuándo. Fuera de Enrique y Adolfo nadie tiene una idea clara de la salud financiera ni está informado de la gestión de los grandes números.

Las conclusiones del diagnóstico

Todos estos ejercicios llevaron unos cuantos meses, pero al final Enrique y sus consultores tenían una información muy rica que les permitió tener unas cuantas sesiones en las que definir los objetivos y las acciones que había que tomar para llegar a ellos.

El objetivo de esas sesiones estaba en generar un listado de acciones, proyectos, para después clasificarlos de acuerdo a su importancia y su urgencia. Eso les permitiría asignar los recursos necesarios a cada proyecto.

Pero eso entra ya dentro del capítulo de la priorización que es algo que revisaremos en el siguiente artículo sobre la familia Sánchez.