Vaya por delante que nuestra solución no es contratar un mago, vamos por unos derroteros mucho más mundanos:

La sucesión, el protocolo familiar, el desarrollo de los órganos de gobierno.

Los profesionales que trabajamos con empresas familiares coincidimos en que estos son los tres pilares sobre los que descansa alcanzar el objetivo que la mayoría de las empresas buscan: la perdurabilidad en armonía.

Sin embargo, la realidad es tozuda.

Y la realidad nos dice que pocas empresas familiares lo ven de la misma forma, no perciben estos tres asuntos como los más importantes que deben afrontar.

Tienen otras cosas más urgentes que hacer.

Haría falta un estudio para correlacionar el porcentaje de empresas que no afrontan estos problemas con el porcentaje de empresas que mueren. Es probable que esa correlación exista pero aún no existe un estudio que lo demuestre.

Y aunque existiera, no cambiaría mucho las cosas. Porque entender cuales son los problemas importantes, que toda empresa familiar debe resolver, para tener posibilidades de sobrevivir requiere una habilidad innata.

La habilidad de previsión, de ver más allá, de anticiparse a los problemas.

Al fin y al cabo, de reconocer que uno no tiene la solución a todo y de que debe apoyarse en la experiencia de otros que ya han pasado por el mismo punto del camino.

Y quizá te puedan aconsejar sobre ese camino.

La primera generación y su mentalidad emprendedora

Los fundadores tienen tendencia a acaparar todos los órganos de decisión, y hasta cierto punto, es natural.

Al fin y al cabo, ellos crearon algo donde no había nada. Sacaron adelante un emprendimiento a base de muchos esfuerzos y tienen un profundo conocimiento del mercado.

Lo ideal es que crezcan profesionalmente en la misma medida en la que su empresa lo hace y vayan migrando desde actitudes y comportamiento operativos y de gestión hacia lugares más de dirección y liderazgo.

Si esto ocurre, será una buena noticia. Un fundador que adopta posiciones de liderazgo tiene muchas más posibilidades de entender los grandes problemas a los que su empresa y su familia se van a tener que enfrentar de forma inevitable.

Porque todas las empresas familiares pasan por ahí, sin excepción. El tiempo pasa inexorablemente y es mejor estar preparados para lo que venga.

Pero si el fundador se mantiene a nivel de gestión, atrincherado en el ordeno y mando. Es muy probable que, cuando la sucesión llegue, lo haga de forma inesperada, sin que nadie ni nada esté preparado. 

Las posibilidades de supervivencia en este tipo de situaciones son más bien escasas. Podríamos decirlo de una manera más suave pero estaríamos faltando a la verdad.

La segunda generación y las nuevas oportunidades

Cuando la segunda generación llega al liderazgo de la empresa familiar las cosas suelen ser distintas.

El sucesor o sucesora (aún estamos en que el 85 % de los sucesores son hombres), llega desde un estado mental distinto.

Normalmente asume el liderazgo de la empresa con una mentalidad más abierta, seguramente habrá vivido una sucesión difícil y tendrá más claro que su antecesor que hay que evitar que vuelva a ocurrir una situación parecida.

Esta puede ser perfectamente la razón de que la tasa de supervivencia de las empresas familiares de segunda a tercera generación sea más importante que la de primera a segunda.

El empresario familiar de segunda generación estará mucho más predispuesto a plantearse el problema de la sucesión con la anticipación adecuada. Esto le llevará inevitablemente a plantearse otros temas clave como la profesionalización de la empresa, la implantación de unos órganos de gobierno adecuados para afrontar las crisis que, sin duda, llegarán, y la creación de un protocolo familiar.

O mejor aún, de un plan global familia empresa. Puedes averiguar qué es en este artículo.

La tercera generación, un mundo diferente

Pocas empresas familiares llegan a la tercera generación manteniendo un carácter familiar, las que lo hacen suelen tener ya un tamaño apreciable y  tienen los problemas fundamentales resueltos. Sus retos son de otro tipo.

Normalmente tendrán accionistas familiares y no familiares, lo mismo ocurrirá en el consejo de administración y en los órganos de dirección de la empresa.

Es posible, incluso, que la gerencia ya no esté en manos de la familia. La tendencia normal sería que la familia haya evolucionado de la gestión de la empresa a la gestión de la propiedad. 

Los retos estarán mucho más relacionados con seguir manteniendo la empresa familiar como fuente de armonía para la familia, y seguramente extendiendo este objetivo hacia otros miembros no familiares del sistema formado por la empresa-la familia-el patrimonio.

Conclusión

Solo el 30 % de las empresas familiares consiguen transicionar hasta la segunda generación. Una forma, mucho más crudad, de ver esta estadística, es que 3 de cada 4 empresas mueren en manos de sus fundadores o en la transición hacia la segunda generación.

Existe un consenso entre los profesionales que trabajamos con empresas familiares de que esta situación es evitable trabajando sobre tres pilares:

• La sucesión ordenada
• El protocolo familiar
• Los órganos de gobierno

Es muy importante que el trabajo sobre estos temas empiece mucho tiempo antes de que los problemas empiecen a aparecer.

Porque aparecerán.