La teoría está clara.

Porque hay un hecho evidente que la determina. La sucesión en la empresa familiar es un evento previsible e inevitable.

Es ley de vida, todos tenemos que morir aunque algunos actúen como si fueran inmortales.

Estando así las cosas, la lógica dice que lo mejor es prepararse con tiempo. Asegurarse de que las cosas están bien atadas y gestionar la sucesión de forma ordenada.

Pero la vida es caprichosa y hay muchos factores que conducen a que esto no siempre suceda como debe.

Desde hechos inesperados como accidentes o enfermedades, hasta una especie de ceguera que impide ver que la sucesión es un tema a solucionar y que es mejor planificarla con tiempo.

La perdurabilidad de la empresa y la cohesión de la familia están en juego, y aún así demasiadas veces hay que proceder a una sucesión de manera apresurada.

Cuando esto sucede no estamos donde queremos ni donde debemos estar, pero los problemas hay que solucionarlos así que vamos a ver cuáles serían los puntos más relevantes a tener en cuenta si nos encontramos en una situación como esta.

¿Quién debe elegir?

Quizá no sea el primer punto en el que se piense pero es uno de los más relevantes. Normalmente habrá una persona o entidad de gobierno que sea la que tenga la última palabra.

En el caso de las empresas familiares de primera generación parece evidente que esta responsabilidad recaerá en el líder y fundador, pero no vayamos demasiado rápido.

Lo ideal es contar con estructuras de gobierno con responsabilidades claras y delimitadas, un protocolo familiar también sería una herramienta de mucha utilidad.

Pero no estamos ahí, nos enfrentamos con una sucesión sin estar preparados para ello.

En este caso hay que centrarse en buscar el consenso, ser muy inclusivos y contar con las opiniones, expectativas y deseos de todas las partes implicadas.

Se dice más fácil que se hace, en particular es bastante complicado establecer un proceso que busque el consenso desde el seno de la empresa o de la familia, de la propiedad en definitiva. Lo más aconsejable es buscar apoyo externo de alguien que conozca muy bien este tipo de procesos, sus trampas y sus oportunidades, y que sea capaz de desarrollar un proceso inclusivo en el que todos los decisores o influenciadores estén incluidos.

¿Qué necesita la empresa, y la familia?

Nuestra segunda propuesta antes de entrar a considerar personas en concreto sería entender muy bien las necesidades de los componentes de nuestro sistema familia-empresa-patrimonio.

Para ello necesitamos contar con un análisis exhaustivo e inclusivo.

Por un lado estará la empresa, ¿en qué situación está?, ¿qué tendencia sigue?, ¿qué retos está afrontando y va a tener que afrontar?

Responder a cada una de estas preguntas exige un conocimiento profundo del estado financiero, comercial, productivo y de gestión de la empresa. Un buen sitio para empezar.

Pero no debemos quedarnos ahí. El nuevo líder va a afrontar retos empresariales pero también familiares y estos serán de más entidad a medida que la familia se hace más grande y más compleja. Si no existen habrá que instaurar canales de comunicación para que los miembros de la familia manifiesten sus expectativas y podamos entender qué tipo de líder se va a adecuar más a los retos futuros.

Por último es importante no olvidar la gestión patrimonial, esta es una actividad de gestión que necesita unas habilidades que tiene poco que ver con las necesarias para gestionar una empresa o liderar una familia. En empresas familiares estructuradas la gestión patrimonial será un área diferenciada pero no siempre es el caso y hay que tener claros los retos a los que se enfrenta, como superarlos y que tipo de perfil será el adecuado.

Selección de candidatos

Casi seguro que va a haber algunos candidatos evidentes dentro de la familia, pero la selección no va a ser fácil.

Alguien verá cumplidas sus expectativas y alguien tendrá que lidiar con algún tipo de frustración al no ser elegido.

Un punto importante a tener en cuenta es que no hay que adecuar la estructura organizativa para incluir en ella en puestos más o menos representativos a los distintos candidatos.

En el apartado anterior hemos definido las necesidades que hay que cubrir y por tanto el perfil más adecuado para afrontarlas con éxito. Las medias tintas casi nunca son buenas y casi siempre conducen a problemas.

Así que hay que tener el valor suficiente para tomar la decisión adecuada para garantizar la continuidad de la empresa familiar, aunque a veces no sea la más popular.

La herramienta esencial va a ser el análisis que hemos hecho de la empresa, la familia y el patrimonio. Debemos usarlo para argumentar la decisión en hechos y no en emociones.

Un punto importante antes de terminar, hemos hablado hasta ahora de candidatos en el seno de la familia pero hay una segunda opción.

Quizá ha llegado el momento de profesionalizar la empresa familiar, si es así es conveniente que la profesionalización empiece por el puesto más relevante de la organización. Una vez más el análisis de necesidades y retos que hemos hecho nos va ayudar a determinar si la profesionalización es necesaria.

Conclusión

La sucesión es inevitable en la empresa familiar y es muy aconsejable planificarla con tiempo para evitar situaciones caóticas y de falta de liderazgo que son la primera causa de muerte de empresas familiares.

Cuando no existen las herramientas para proceder a una sucesión ordenada debemos establecer primero quién debe tomar parte en el proceso de elección, definir muy bien el perfil necesario para los retos actuales y futuros para, por último, pasar a la selección de candidatos.

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