Las empresas familiares son la mayoría del tejido productivo en nuestro país (el 89%), con 1,1 millones de negocios, que, además, generan un porcentaje elevado de empleo. Hay muchos elementos que contribuyen a la buena marcha de estos negocios, desde la percepción de cercanía que tienen los clientes a la internacionalización o la digitalización, entre otros. Sin embargo, el relevo generacional es un hito importante para el que la mayoría no tiene un plan trazado y esto provoca que nueve de cada diez no superen la tercera generación
Si algo define a la empresa familiar es su vocación de permanencia, ese trascender en el tiempo y dejar un legado a las generaciones venideras. Por ello, la sucesión es uno de los aspectos clave para la continuidad y el éxito de estas empresas. Sin embargo, se trata de una decisión tan compleja que, en muchas ocasiones, se acaba postergando, lo que no hace sino empeorar las cosas.
De hecho, el 53% de los líderes de las empresas familiares reconocen no disponer de un plan de sucesión, según el informe ‘The courage to choose wisely’, elaborado por KPMG y el consorcio internacional STEP a partir de una encuesta a más de 1800 responsables de empresas familiares de todo el mundo. Una carencia que no solo es un impedimento para una transición fluida y la continuidad del negocio, sino que hace un flaco favor al sucesor, a quien en el último momento se le requerirá que asuma el mando.
Por ello, «entre los retos más importantes a los que se enfrentan las empresas familiares sobresale planificar adecuadamente los procesos de sucesión generacional«, subraya el IEF. Procesos que se han de preparar “con mucho tiempo, como cualquier plan estratégico, y de manera seria y minuciosa, ya que la sucesión es el momento más crítico de la vida de una empresa familiar».
Protocolo familiar
Así, explica el IEF, resulta preciso alcanzar un amplio acuerdo entre los líderes actuales y los que están llamados a tomar las riendas del negocio, orientado a poder resolver cualquier tipo de discrepancia. Un marco general de actuación en el que se establezcan las reglas del juego, se consideren todas las cuestiones susceptibles de generar tensiones y se anticipen las decisiones o soluciones a adoptar.
Para ello, hay que «delimitar con precisión el proceso de sucesión, el ingreso en la compañía de los familiares, los objetivos estratégicos de la empresa, las políticas de aplicación de beneficios y las cláusulas de salida de la empresa de los socios familiares».
Todo ello se engloba dentro de lo que se conoce como “protocolo familiar”, un documento en el que la familia fija por escrito los temas sobre los que desea tener una reglamentación consensuada en relación con la empresa para asegurar un futuro sólido de la organización, lo que cobra mayor relevancia si cabe en una época tan incierta como la que vivimos. Y es que con frecuencia se tiende a pensar en cómo el negocio afecta a la familia, y no tanto a la inversa, pero lo cierto es que la pervivencia de la empresa depende en gran medida de la armonía familiar.
La finalidad de un protocolo familiar es componer un proyecto familia-empresa que motive a la familia, creando un espíritu de unidad y compromiso. Para ello, es necesario un diálogo a fondo y llegar a consensos sobre un conjunto de asuntos capitales que pueden afectar tanto a la familia como a la empresa, siendo las decisiones que se tomen sobre los referidos asuntos, el contenido del protocolo familiar
De este modo, el protocolo familiar, junto con los órganos familiares tienen por objeto, por una parte, unir a la familia en torno a la empresa familiar; y, por otro, aislar a la empresa de posibles conflictos familiares.
Apertura al cambio
En la definición de esta hoja de ruta a largo plazo, hay una serie de aspectos novedosos a tener en cuenta, según el informe de KPMG. Uno de ellos es que las nuevas generaciones pueden aportar una perspectiva renovada que podría transformar algunos aspectos del negocio y descubrir oportunidades inexploradas, por lo que los fundadores deben mostrarse receptivos a las nuevas formas de pensar la empresa. Además, los más jóvenes suelen estar más comprometidos con las causas sociales, por lo que cuestiones como la sostenibilidad, la diversidad y la inclusión serán para ellos aspectos cruciales en su gestión.
De hecho, de acuerdo con el estudio, la generación millennial cuenta cada vez con mayor voz y espacio en la mesa de dirección de las empresas familiares para abordar problemas y retos cada vez más complejos, como la digitalización acelerada de los procesos comerciales.
Además, muchos millennials también tienen una filosofía empresarial muy diferente a la de sus predecesores, pues buscan una mayor libertad personal y un mayor equilibrio entre la vida laboral y personal. De este modo, apunta el informe, los líderes de empresas familiares deberían estar preparados para aceptar que el vínculo emocional de estos jóvenes con la organización puede no ser tan profundo como el suyo, en el que vida y negocio a menudo estaban profundamente entrelazados.
Planificar con tiempo
Planificar adecuadamente la herencia de un negocio familiar ayudará a su continuidad en el tiempo. Esto debe convertirse en uno de los objetivos de estas pequeñas empresas cuya tradición familiar le cuesta traspasar la barrera la tercera generación.
La mayoría de los trabajadores por cuenta propia quieren dejar el negocio -al que tanto esfuerzo le han dedicado- en manos de una persona cercana, normalmente en las de su hijo o un pariente. Esto suele ocurrir en España durante dos generaciones. Es en la tercera cuando los problemas de relevo generacional empiezan a aparecer.
En cualquier caso, para poder definir los protocolos familiares se ha de partir de la premisa de que el hombre, desde que nace, busca la seguridad. Por tanto, teniendo en cuenta que el Derecho es un instrumento esencial para dotar de seguridad a todo tipo de relaciones humanas y sociales, podríamos definir el protocolo familiar como un mecanismo para otorgar seguridad a las relaciones entre la familia y la empresa.
Plan de sucesión bien estructurado
Para evitar estos problemas, lo ideal es determinar con un apoyo externo un proceso de sucesión, donde estén perfectamente delimitadas una serie de etapas y las fechas en las que cada una de esas etapas se va a recorrer. Además, se debe dejar nombrada una comisión a la que tanto el sucedido (que deja el liderazgo de la empresa) como el sucesor (que toma el liderazgo) puedan recurrir cuando entienda que la otra parte no está cumpliendo con el proceso. Sin duda, sin la supervisión de un tercero cada una de las partes tendera a realizar lo que le parece más conveniente sin tener en cuenta a la otra parte. Este comportamiento, tan natural como frecuente, va erosionado la relación entre ambas partes sin que nadie se dé cuenta y nada se pueda hacer. De hecho, en muchos casos es difícil actuar pues se llega demasiado tarde.
Fuentes:
(1) cincodias.com
(2) autonomosyemprendedor.es
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