En las empresas familiares conviven dos realidades distintas –familia y empresa-, compuestas a su vez por otras, que están más o menos relacionadas, pero que deben ser gestionadas por separado. Esta diferenciación necesariamente coordinada, exige el establecimiento de una serie de principios, normas, órganos gestores y procedimientos que constituyen lo que tradicionalmente se conoce como buen gobierno corporativo y buen gobierno familiar.

¿Por qué deben ser gestionadas por separado ambas realidades?

Porque, en el largo plazo, la gestión empresarial y el espíritu emprendedor de la familia –que es el pilar sobre el que se suelen construir estos proyectos – casi siempre se ven afectados negativamente por determinados aspectos emocionales o personales que conlleva lo familiar. Es importante poner énfasis en el concepto “largo plazo”, ya que la mayoría de las veces, cuando una compañía familiar nace no existe esta separación, y no es extraño que lo emocional y lo personal sea considerado con razón como uno de los factores del éxito de la empresa en sus primeros pasos.
Sin embargo, a medida que las empresas se desarrollan es prácticamente imposible no evolucionar hacia estructuras empresariales y familiares más formales, en las que las emociones van dejando paso a la objetividad en la toma de decisiones. La práctica totalidad de los estudios que existen sobre empresas familiares indican que estas empresas desaparecen principalmente por no saber llevar a cabo este cambio a tiempo.

No existen dos empresas familiares idénticas, por lo que no existe un modelo único para abordar estos cambios o bien para gestionar el buen gobierno corporativo y familiar. Cada empresa debe buscar su propio modelo y sus propios tiempos, que tendrán que estar adaptados a factores determinantes como la cultura familiar, el número de accionistas o la existencia o no de un clima cordial entre socios. Es un “traje a medida” basado en un conocimiento de las personas y de la familia.

La empresa familiar que no comprenda, incorpore y ejecute buenas prácticas de gobierno corporativo se auto condena a la doble incapacidad de sortear los retos familiares y empresariales.

No hay ninguna empresa familiar centenaria en la que no se haya creado un sistema institucional a través del cual se intente que:

• el capital social se concentre en manos de un núcleo familiar unido y que mantenga su control político sobre la empresa;
• los directivos ejerzan sus funciones con un elevado grado de profesionalización e independencia respecto a la familia, incluso cuando algunos formen parte de ella.

Pasar de lo informal a lo institucional y a mayores niveles de profesionalización es uno de los pasos más difíciles de las empresas familiares, pero, como ya se ha señalado, no hay ninguna gran compañía que no lo haya hecho.

En la génesis del diseño de un buen plan de gobierno corporativo, es primordial realizar un análisis de los objetivos de la empresa, además de separar las funciones de propiedad, gobierno y gestión diaria de la compañía.

Debe crearse una estructura empresarial sólida, institucionalizada e independiente. En pos de lograr este perentorio objetivo, tal y como apuntaba con anterioridad, mientras el consejo de familia va a asumir en primer grado los temas familiares, será el proyectado Consejo de Administración quien se encargue de los asuntos empresariales.

La práctica de un buen gobierno corporativo es una condición que tiende a revelarse como esencial a la hora de afrontar la continuidad de la sociedad e incluso aumentar su valor. Por tanto, es deber de todos los socios familiares plantearse su efectiva adopción; decisión que, como ya se ha dicho, debe tomarse por consenso.

Para una empresa familiar, contar con una estrategia definida y aprobada por el Consejo de Administración, debidamente establecida y que permee toda la organización, es sumamente relevante, pues define el camino a seguir para consolidar el crecimiento del negocio, a pesar de los eventos catastróficos que pudiera enfrentar.

El gobierno corporativo es una herramienta que promueve una gestión empresarial con un esquema de anticipación de riesgos en un ambiente de claridad y confianza para todos los interesados en el desarrollo del negocio. Abarca elementos estratégicos, de operación y gestión del negocio, que armonizan el funcionamiento de los accionistas, el Consejo de Administración, los comités y la Alta Dirección, así como su relación con proveedores, clientes, empleados, reguladores, bancos, entre otros grupos de interés, siempre con la intención de ser una herramienta que genere valor sostenible y conduzca a la organización al éxito.

La realidad actual en las empresas familiares

Hasta en las épocas de mayor estabilidad, las empresas familiares se enfrentan al reto de equilibrar dos prioridades simultáneas. Por un lado, el progreso natural de la propia empresa, de ser una start-up de primera generación a convertirse en una empresa multigeneracional más compleja con estructuras e intereses de negocio diversificados. Se trata de un camino que rara vez es lineal y que requiere de una atención constante e inmediata debido a las condiciones cambiantes del mercado, la innovación y la disrupción tecnológica. En paralelo, la propia familia evoluciona, añadiendo complejidad y oportunidades con cada transición generacional. A medida que crecen el negocio y la familia, las tensiones internas hacen surgir lo que pueden parecer objetivos contrapuestos (amor frente a poder, tradición frente a innovación, rentabilidad frente a impacto social e incluso familia frente a negocio).

Esta disyuntiva entre familia y empresa puede acentuarse cuando sobreviene una crisis como la pandemia de COVID-19 y añade complejidades y desafíos adicionales a la gestión de una empresa familiar.

Según el Instituto de la Empresa Familiar, en el 90% de los casos, el CEO de la empresa pertenece a la familia propietaria. A la hora de la sucesión, tan importante es la pertenencia a la familia como la experiencia profesional en la empresa. Aquí datos interesantes sobre el panorama actual

La visión a largo plazo, la consideración de los intereses de proveedores, clientes, y de las comunidades en general, la preocupación por el medio ambiente, por la diversidad y otros factores que ocupan la agenda social de nuestros días, se han convertido en los nuevos vectores en torno a los que se concibe la excelencia empresarial.

 ¿Qué deben hacer las empresas familiares para acometer estos nuevos retos? Se hace esencial rodearse de gente que le ayude a “no perder el norte”, de consejeros que vayan de la mano de la organización y la acompañen en el día a día de la gestión empresarial, asesorando al gobierno corporativo en las mejores decisiones de cara al futuro de la empresa.

Fuentes:
(1) KPMG
(2) La Vanguardia
(3) El Economista
(4) IEF
(5) Deloitte

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