El tejido empresarial español se enfrenta a un reto silencioso: la sucesión en las empresas familiares

Según el Instituto Nacional de Estadística, más del 70% de las pequeñas y medianas empresas del país tienen carácter familiar, pero solo una de cada tres logra pasar con éxito a la segunda generación.
Una cifra que preocupa no solo por su impacto económico (el 89% de las empresas españolas son familiares y generan más de 6,5 millones de empleos, según el Instituto de la Empresa Familiar)  pone de manifiesto un problema estructural: la falta de preparación para un relevo que, tarde o temprano, llega.

La continuidad no depende del apellido

Durante años, muchos fundadores han confiado en que el negocio pasaría de forma natural a la siguiente generación. Sin embargo, la realidad demuestra que la continuidad no se hereda: se planifica.
El apego emocional, la dificultad para delegar o el miedo a perder el control llevan a posponer decisiones clave. A menudo, el relevo se plantea demasiado tarde, cuando ya hay urgencia o el negocio empieza a mostrar señales de agotamiento. Esta falta de anticipación puede comprometer tanto el patrimonio como las relaciones familiares.

En toda familia empresaria existen, de forma más o menos visible, problemas relacionados con los límites entre la esfera familiar y la empresarial. Cuando esos límites son difusos, pueden facilitar la implicación emocional y el conocimiento profundo del negocio, aportando compromiso.

Sin embargo, esa misma permeabilidad puede generar el efecto contrario: que la empresa invada la vida personal del fundador, que los intereses familiares queden relegados y que aparezcan tensiones difíciles de gestionar.
Encontrar un equilibrio entre ambos ámbitos no significa levantar muros, sino establecer marcos claros que permitan proteger tanto la armonía familiar como la continuidad del proyecto empresarial.

La sucesión como oportunidad estratégica

El relevo generacional no debería entenderse como un trámite, sino como una operación estratégica que puede definir el futuro de la empresa.
Encontrar al sucesor adecuado, especialmente cuando se trata de una figura muy querida o carismática, es una de las tareas más complejas para cualquier organización, y aún más cuando el componente emocional y familiar está presente.

Las familias empresarias que gestionan este proceso con visión y tiempo suelen combinar la experiencia del fundador con una preparación estructurada de la siguiente generación.
Planificar es mucho más que nombrar a quien tomará el relevo: es establecer un proceso sistemático que contemple la formación del sucesor, la definición de roles, el acompañamiento progresivo y el aprovechamiento de órganos como el consejo de administración para garantizar una transición ordenada y transparente.

La observación de casos en distintos contextos demuestra que las empresas familiares que sobreviven varias generaciones comparten ciertos patrones: una selección cuidada, la mentoría activa del fundador y la existencia de mecanismos claros de gobernanza. En ellas, la sucesión se concibe no como un final, sino como una etapa natural del ciclo empresarial que puede reforzar la estabilidad, la innovación y el legado familiar.

Un cambio cultural inevitable

Para las nuevas generaciones, el liderazgo es una cuestión de propósito.
Valoran la flexibilidad, la sostenibilidad y el bienestar por encima de la autoridad jerárquica. Este cambio de mentalidad, lejos de ser una amenaza, representa una oportunidad para redefinir el modelo de empresa familiar hacia estructuras más colaborativas y preparadas para el futuro.

El fundador que levantó su empresa desde cero, a base de esfuerzo, intuición y horas sin descanso, suele sentirse legítimamente orgulloso de su obra. No solo por haberla hecho posible, sino por haberla convertido en un proyecto capaz de sostener vidas, crear empleo y dejar huella. En ese camino, el profesional apasionado se transforma poco a poco en empresario; y el negocio personal, en una empresa familiar.

Con el crecimiento, su papel también cambia. La creatividad del inicio deja paso a la responsabilidad de dirigir, coordinar y confiar en otros. Ya no se trata solo de fabricar, vender o innovar, sino de acompañar a personas —primero de la familia, luego del equipo— que asumen tareas antes impensables. Cada decisión deja de ser individual para convertirse en parte de una estructura más amplia que hay que cuidar, orientar y preparar para el futuro.

Esa evolución, tan natural como compleja, culmina con una nueva tarea: asegurar la continuidad del legado. Porque el verdadero éxito del empresario no está solo en haber construido una empresa, sino en dejarla lista para seguir creciendo cuando él ya no esté al frente. Ahí reside la madurez del proyecto y, sobre todo, la grandeza de quien entiende que su obra no le pertenece, sino que forma parte de algo que debe trascenderle.