Un proyecto tiene un objetivo, un plan para llegar a él, unas fechas de inicio y final, unos recursos y unos puntos de control.
La familia Sánchez no es nueva en esto de gestionar proyectos, su empresa ya tiene unos años de recorrido, está presente en algunos mercados internacionales y ha pasado por distintas crisis. Por tanto ha tenido que afrontar varios proyectos importantes en su historia.
Algunos han salido bien, otros no.
De hecho ahora tienen uno, la implantación de un ERP, que se está haciendo eterno y es más un dolor de cabeza que un valor añadido.
Enrique Sánchez sabía que esto tenía que cambiar, ve ya cercano su retiro pero tiene muchas cosas que hacer antes de dar paso a la siguiente generación. Ha sido gerente de Conservas Sánchez durante muchos años y quiere dejar a su empresa y su familia preparadas para lo que les pueda deparar el futuro.
Quiere que esa sea su herencia: la perdurabilidad de su empresa familiar.
Para eso contrató a unos consultores de empresas familiares. Era consciente del problema y era consciente de que no podía resolverlo solo. Hace ya un tiempo que están trabajando juntos y han pasado por las fases de análisis, diagnóstico y priorización.
La familia Sánchez tiene ahora algo de mucho valor y a lo que ha sido muy difícil llegar: un plan de acción compuesto por una serie de proyectos que tienen que salir bien sí o sí.
No hay margen de error. Simplemente no pueden dejar las cosas al azar porque el futuro de la empresa y el de la familia dependen de ello.
Necesita una ejecución brillante de su plan de acción.
Cómo gestionar un proyecto en una empresa familiar
El plan de acción está compuesto por diferentes proyectos. Así que la familia Sánchez no tiene que gestionar uno sino varios. Pero vayamos por partes.
Los consultores de Enrique Sánchez le convencieron para establecer una gestión profesional de los proyectos, ¿pero qué significa esto exactamente?
Veamos, todos los proyectos tienen unas cuantas cosas en común y algunas particularidades.
Las cosas que todos tienen en común son que todos tienen un objetivo, unas fechas de inicio y fin, unos recursos (que incluyen el presupuesto) y unos puntos de control que también se llaman milestones o hitos.
Todo esto hay que establecerlo, claro. La claridad y la documentación son dos de las claves de una buena gestión de proyectos y hay que empezar por ahí
Si vamos a las particularidades estas se encuentran en los recursos. Cada proyecto requiere de unas habilidades específicas que pueden ir desde habilidades técnicas en un campo concreto hasta las de gestión o de comunicación.
El error más típico es confundir las habilidades necesarias para el proyecto con las habilidades de gestión. Así se suele asignar un proyecto a la persona que más sabe del tema en cuestión. Craso error.
Es un error porque las habilidades necesarias para gestionar un proyecto son únicas y están más relacionadas con la organización, documentación y comunicación que con cualquier habilidad técnica.
La gestión profesional de los proyectos implica que tengamos jefes de proyecto. Personas que se dedican exclusivamente a la gestión de los recursos, es decir el tiempo, el dinero y las habilidades.
Ese es el camino que Enrique Sánchez decidió seguir bien aconsejado por sus consultores.
El único camino que te conduce por una ejecución consistente, la que consigue resultados.
Todos los proyectos del plan de acción quedaron establecidos y todos contaban con un jefe de proyecto especializado. Las bases quedaron bien sentadas.
Lo que ocurre es que las bases no son suficientes, te garantizan una buena ejecución pero incluso las mejores capacidades de ejecución se pueden encontrar con barreras infranqueables.
La monitorización y el control del plan de acción
Hemos pasado por encima de los milestones o hitos de proyecto. Son pequeños resultados que se deben ir consiguiendo en momentos determinados de la ejecución del proyecto.
El jefe de proyecto va trabajando hacia esos hitos y va reportando sus resultados. ¿Pero a quién?
En el caso de Conservas Sánchez se estableció una “oficina de transformación”. Un órgano formado por personas clave de la empresa y de la familia con la función de asegurar que los proyectos se desarrollaban según lo previsto, y con poder para aprobar correcciones en los planes.
Cada mes, esta oficina se reunía y los jefes de proyecto reportaban su estado. Y, a veces, habia hitos que no se cumplian o estaban en peligro.
En ese caso, la oficina de transformación le pedía al jefe de proyecto implicado que preparase un plan de contingencia para cumplir con el objetivo del proyecto.
La oficina de transformación se convirtió en un arma muy poderosa porque tenía una visibilidad muy alta de todo el portfolio de proyectos y además la capacidad de resolver problemas cuando surgían o incluso mucho antes.
Gracias a los informes que recibía mensualmente y a su capacidad de asignar nuevos recursos a los proyectos en problemas cuando fuera necesario.
De esta forma la familia Sánchez consiguió establecer una capacidad de ejecución muy poderosa. Algo completamente nuevo que no solo les habilitaba para conseguir la transformación que estaban buscando, sino también para alcanzar cualquier otro objetivo que se propusieran.
Artículos anteriores sobre Conservas Sánchez:
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