Cuando todo va bien hay problemas, pero eso no es malo. Los problemas son parte de la vida y estamos aquí para resolverlos.
Pero cuando hay una crisis, los problemas se hacen más graves, más profundos, afectan al corazón de nuestra empresa familiar. Y por si fuera poco aparecen otros que estaban ocultos, esperando el momento para salir.
Expectativas inclumplidas de miembros de la familia o empleados de la empresa, incapacidad de cumplir con los compromisos adquiridos cuando bajan (o desaparecen) los beneficios…
Cuando todo va bien es relativamente fácil llegar a acuerdos, pero cuando no llega para todo hay que elegir, tomar decisiones muy difíciles.
En una empresa familiar la principal disyuntiva, en épocas de crisis graves como la que estamos viviendo en 2020, suele estar en la forma de distribuir los recursos entre los compromisos con los miembros de la familia y las necesidades de la empresa.
Algo muy complicado, algo a lo que nadie quiere enfrentarse.
Pero a veces es necesario.
La empresa tiene necesidades: hay personal, proyectos e inversiones importantes para el futuro, contratos y obligaciones. Al mismo tiempo, determinadas partes de la familia pueden también depender de repartos de dividendos o de beneficios que se acordaron en el pasado.
¿Cómo se toman estas decisiones?, ¿qué es lo más importante: la empresa o la familia?
Por supuesto no podemos responder a estas preguntas de forma genérica, las particularidades de cada caso son demasiado relevantes para que sirvan recetas generalista, pero sí podemos al menos orientarte, decirte dónde debes buscar para encontrar las respuestas.
¿Por qué existe la empresa familiar?
Seguro que esta te parece una pregunta extraña en este punto. ¿A qué viene preguntar esto cuando estamos buscando la mejor forma de tomar decisiones trascendentales para el futuro?
Verás, el hecho de que tomar la decisión suponga un problema quiere decir que percibes que hay divergencias sobre el para qué y el porqué existe la empresa.
Llevando las cosas al extremo puede estar pasando algo así:
El jefe de personal lleva 10 años en la empresa, es muy bueno en lo suyo y no pertenece a la familia, además es miembro del comité de dirección. Es perfectamente consciente de que está en una empresa familiar y le gusta, principalmente porque hace su trabajo mucho más sencillo y agradable de lo que sería en una empresa convencional que cambia de equipo directivo y de estrategia cada 5 años.
Cuando piensa en las difíciles decisiones que el gerente debe tomar espera que se decante por priorizar la empresa, al fin y al cabo los miembros de la familia son propietarios y deben ser conscientes del riesgo que se corre cuando se es propietario y ahora deben contribuir para salvar la empresa que al final es lo que más importa.
Por otra parte tenemos a la sobrina del gerente, heredó su participación en la empresa cuando su padre falleció repentinamente. Al principio no dependía demasiado de los ingresos que recibía de su participación en la empresa familiar, pero la crisis también le ha afectado y ahora depende casi enteramente de ellos. Está tratando de influenciar a su tío para que tenga en cuenta su situación porque para ella la empresa existe principalmente para que la familia pueda seguir adelante.
En esta situación el gerente tiene pocas posibilidades de tomar una decisión que satisfaga a todos, el porqué y el para qué nunca se han planteado lo que inevitablemente lleva a que cada parte interesada cree sus propias expectativas.
La importancia del análisis externo
La recomendación lógica es que este es uno de esos temas que hay que trabajar cuando el tiempo lo permite, cuando las cosas van bien y sin la presión de tener que tomar decisiones en el corto plazo.
Pero, aún así, contestar a las preguntas básicas del porqué y el para qué sigue siendo una táctica excelente.
Para contestarlas necesitas implicar a todas las partes interesadas, buscar el consenso y hacer un trabajo de comunicación que impregne toda la organización con un entendimiento común de la misión y la visión de la empresa familiar que al final es lo que conseguirás.
Que todo el mundo se sienta implicado, que se consiga un consenso y que se comunique adecuadamente es un trabajo especializado. Algo que en Japón Matarí estamos acostumbrados a realizar con nuestros clientes.
¿Y quienes son nuestros clientes? Pues empresas familiares que necesitan responder preguntas importantes, resolver su situación financiera, crear estructuras de gobierno, plantear protocolos familiares, mejorar sus operaciones o enfrentar el problema de la sucesión.
Llevamos ya unos cuantos años haciéndolo y nos encantaría ayudarte en tus retos.
Aquí te dejamos una serie de artículos que escribimos sobre un caso hipotético para que te hagas una idea de cómo trabajamos.
Los comienzos de una empresa familiar
Como pasa una empresa familiar de primera a segunda generación
El peor error que cometen las empresas familiares
¿Qué hace una consultoría de empresas familiares?
Seleccionando a tus consultores de empresas familiares
El protocolo familiar es necesario pero no suficiente
Analizando a una empresa familiar… o quizás a una familia empresaria
¿Qué proyectos debe tener una empresa familiar?
